r
La recherche du meilleur service rendu au
public et la modernisation de l'état exigent un lourd investissement
professionnel et personnel de la part des personnels d'encadrement du système
éducatif, et notamment des chefs d'établissement du second
degré ; l'importance de leur rôle doit être reconnue
et affirmée par l'institution.
Dans ce contexte,
et à la suite de la publication du rapport du recteur Blanchet sur
"La revalorisation du rôle des chefs d'établissement de l'enseignement
secondaire", des réunions de concertation ont été
conduites avec les différentes organisations représentatives
des personnels de direction ; elles ont porté sur leur mission,
leur métier et leur carrière, ainsi que sur les différents
points évoqués dans le rapport :
- avoir pour
objectif premier la réussite de leurs élèves, et nourrir
une haute ambition pour leur métier, pour les établissements
du second degré, pour le service public d'éducation ;
- être
dans une certaine incertitude quant aux attentes précises de l'institution
à leur égard ;
- voir de façon
permanente leurs responsabilités et leurs tâches se complexifier
et s'alourdir dans un environnement social de plus en plus exigeant ;
- ressentir
une impression forte de solitude dans l'exercice de leurs fonctions ;
- souhaiter
une meilleure reconnaissance institutionnelle de leur rôle.
Pour leur part,
le ministre de l'éducation nationale et le ministre délégué
à l'enseignement professionnel ont réaffirmé :
- le besoin
de la Nation en personnels de direction dont la compétence et le
professionnalisme sont avérés :
. dans la conduite
de la politique pédagogique et éducative de l'établissement
;
. dans l'administration
de l'établissement ;
- assurés
qu'ils sont de leur loyauté sans faille au service public d'éducation,
leur volonté de renforcer les relations de confiance qu'ils ont
avec eux, en les accompagnant dans l'exercice de leurs missions et en les
aidant à assumer totalement et au mieux leurs tâches et responsabilités.
En conséquence
le ministre de l'éducation nationale, le ministre délégué
à l'enseignement professionnel et les organisations représentatives
des personnels de direction signataires sont convenus des dispositions
suivantes :
I - Clarifier les missions et les responsabilités du chef d'établissement
Le chef d'établissement
est le garant et le relais dans son établissement de la cohérence
d'une politique académique, elle-même expression de la politique
pédagogique et éducative nationale dans laquelle s'inscrivent
les objectifs qui fondent notamment le projet de l'établissement.
I.1 Il
doit, en conséquence, diriger son établissement, impulser
et conduire une politique pédagogique et éducative d'établissement
au service de la réussite des élèves, animer et gérer
l'ensemble des ressources humaines.
I.2 Les
missions qui lui sont données, les domaines d'activités qui
sont les siens et les compétences requises pour exercer ses fonctions,
doivent lui être précisés au plan national. C'est l'objet
des trois documents annexés à ce protocole (annexe
1).
II - Créer les conditions d'un pilotage et d'un fonctionnement efficaces au sein de l'établissement
Le chef d'établissement
représente l'État au sein de l'établissement public
local d'enseignement (EPLE), dont il assure la présidence du Conseil
d'administration. Il est secondé dans son action par des fonctionnaires,
nommés par le ministre en charge de l'éducation nationale
ou l'autorité académique habilitée à cet effet,
relevant de statuts distincts et intervenant chacun dans des domaines de
compétences spécifiques, conformément à l'article
10 du décret n° 85-924 du 30 août 1985 :
- l'adjoint,
qui appartient au corps des personnels de direction, constitue avec le
chef d'établissement la direction. Il seconde le chef d'établissement
dans ses tâches pédagogiques, éducatives et administratives
; il le supplée en cas d'absence ou d'empêchement, et le chef
d'établissement peut lui déléguer sa signature ;
- le gestionnaire,
qui appartient aux corps de l'administration scolaire et universitaire,
constitue avec le chef d'établissement et son adjoint l'équipe
de direction de l'établissement. Il seconde le chef d'établissement
dans les tâches de gestion matérielle, ainsi que dans celles
de la gestion administrative qui recouvre l'administration générale
et la gestion financière.
II.1 Un
bureau, émanation du conseil d'administration, devra remplacer la
commission permanente, sa composition allégée lui permettant
d'être plus opérationnel au quotidien, le conseil d'administration
exerçant alors pleinement ses fonctions d'instance décisionnelle.
II.2 L'administration
et la gestion matérielle et financière de l'établissement
devront faire l'objet d'une nouvelle organisation autour d'un pôle
administratif structuré, placé sous la responsabilité
du gestionnaire, qui l'exerce sous l'autorité du chef d'établissement.
II.3 Les
établissements à faibles effectifs connaissant des problèmes
spécifiques pourront être dirigés par un même
chef d'établissement, chaque unité étant dotée
d'un poste de personnel de direction.
III - Reconnaître le rôle des chefs d'établissement, les accompagner
Une lettre de
mission, élaborée de façon transparente après
un diagnostic par la direction et un dialogue entre le chef d'établissement
et la hiérarchie académique, sera adressée au chef
d'établissement par le recteur d'académie. Rédigée
dans un souci d'accompagnement, elle fixera des objectifs au chef d'établissement.
De la même
façon, une lettre de mission sera établie par le chef d'établissement
à son adjoint, en étroite collaboration avec lui et en cohérence
avec sa propre lettre de mission.
Aider le
chef d'établissement, rendre opératoire le mode d'évaluation
de son action
III.1 L'évaluation
des objectifs atteints sera mise en place à l'issue d'une période
de trois à quatre ans ; un bilan d'étape annuel en sera fait.
Cette évaluation aura pour objectif d'accompagner les personnels
de direction dans leurs fonctions ainsi que dans l'évolution de
leur carrière.
Le protocole
de cette évaluation est joint en annexe 2.
III.2 Le
"Guide juridique du chef d'établissement", établi pour la
première fois en 1999 par la direction des affaires juridiques du
ministère, sera régulièrement actualisé et
complété.
III.3 Un
groupe de travail permanent est constitué auprès du recteur.
Il a pour objectifs de faciliter la concertation, l'échange d'informations,
la remontée des préoccupations des personnels de direction
dans l'académie.
Mieux professionnaliser
et valoriser davantage la formation
L'évolution
rapide des fonctions et des responsabilités exercées, le
changement non moins rapide du contexte général des établissements
rendent indispensable l'accès à une véritable culture
d'encadrement. L'acquisition et l'actualisation permanente des connaissances
et compétences sont nécessaires pour diriger un établissement.
Cette formation doit être marquée par la recherche permanente
de la qualité.
III.4 Pilotée
au niveau national, organisée et mise en œuvre aux niveaux national
et académique, pour partie commune avec les personnels d'inspection
et d'administration, la formation (initiale et continue) verra ses contenus
repensés dans le sens d'une plus grande professionnalisation et
centrés sur les fonctions et responsabilités propres à
l'encadrement.
III.5 Construite
sur l'alternance et l'individualisation, la formation initiale doit allier
de façon harmonieuse et efficace une mise en situation, fondée
sur la réalité et la diversité des situations professionnelles
rencontrées dans l'exercice du métier, et des contenus de
formation plus généraux et universitaires. Elle se conclut
par une certification à l'emploi.
III.6 Cette
formation initiale pourra être validée sous la forme d'un
diplôme d'études supérieures spécialisées
(DESS) de direction des établissements du second degré (EPLE)
en cours d'habilitation. Il sera également proposé aux personnels
de direction dans le cadre de la formation continue.
Le descriptif
des évolutions de cette formation est joint en annexe
3
Rendre la
gestion du corps plus qualitative
III.7 Un
bilan annuel, opéré par le recteur, fondé sur le parcours
professionnel des chefs d'établissement, leur contribution au service
public (telle qu'elle apparaît dans le cadre des bilans d'étape,
cf. III.1), et les potentialités à exercer d'autres fonctions
permettra une gestion plus efficace et plus transparente de l'ensemble
des opérations de promotion et de mutation.
III.8 Par
ailleurs, afin de rendre plus efficace et plus satisfaisante la gestion
des corps, les opérations d'affectation des lauréats stagiaires
seront déconcentrées, ainsi que, progressivement, les opérations
:
- d'établissement
du tableau d'avancement au grade intermédiaire ;
- relatives
aux sanctions disciplinaires du premier groupe (avertissement, blâme).
III.9 La
réussite des opérations d'éducation prioritaire ou
d'actions inscrites dans la politique de la Ville repose sur tous les personnels
de l'établissement, et notamment la direction. Le temps passé
à la tête de ces établissements est pris en compte
dans les opérations de mouvement, ainsi que pour l'inscription aux
tableaux d'avancement.
IV - Valoriser et accompagner les trajectoires professionnelles
Redynamiser
le corps
Actuellement,
seuls les personnels enseignants, d'éducation et d'orientation de
catégorie A peuvent se présenter aux concours de recrutement.
La diversité des missions des chefs d'établissement, la place
éminente qui est la leur au sein du système éducatif,
ont conduit à s'interroger sur l'élargissement possible du
vivier de recrutement à d'autres personnels de responsabilité.
IV.1 Différentes
modalités d'ouverture modérée du recrutement aux personnels
d'encadrement des trois fonctions publiques seront donc étudiées
et expérimentées.
De plus l'âge
maximum d'accès aux fonctions sera progressivement ramené
à 45 ans, en cinq ans.
IV.2 De
la même façon, l'accès au corps des personnels de direction
par la voie du détachement sera élargi, dans la limite de
5 % de chacun des niveaux d'entrée dans le corps concerné.
Cette formule permettra, notamment aux personnels enseignants, d'appréhender
les fonctions de direction tout en conservant la possibilité de
revenir dans leur corps d'origine.
IV.3 Les
conditions d'inscription sur la liste d'aptitude seront réexaminées
et clarifiées.
Accroître
la mobilité et les débouchés de carrière
La mobilité
est un élément fondamental pour la réforme de l'état
et l'efficacité du service public. Qu'elle soit géographique
ou fonctionnelle, elle doit permettre un véritable parcours professionnel
associé à un plan de carrière, tant dans le corps
des personnels de direction que dans d'autres fonctions. Elle sera prise
en compte dans l'avancement des personnels.
IV.4 La
mobilité sera rendue obligatoire à l'issue de 9 ans dans
le même poste. Des mesures particulières permettront de ménager
une transition avec la situation actuelle.
IV.5 Des
perspectives de poursuite de carrière seront ouvertes :
- par détachement
sur des emplois d'IA-DSDEN et d'IA adjoints, de SGASU, de CASU, sur des
postes équivalents à l'administration centrale du ministère,
- par un accès
plus large aux corps d'inspection.
IV.6 La
situation des proviseurs vie scolaire sera revue pour rendre les conditions
d'exercice de cette fonction plus attractives et plus homogènes
(classement des postes en 3ème catégorie, avec BI et NBI
afférentes, versement d'IFTS par assimilation aux chefs de division
des rectorats, limitation du temps d'exercice, fonctions confiées
à des candidats ayant effectivement exercé des fonctions
de direction en établissement...).
Opérer
une revalorisation de la carrière
Actuellement,
il existe deux corps de personnels de direction : le corps de première
catégorie recrute au niveau "agrégés", le corps de
seconde catégorie recrute au niveau "certifiés et assimilés".
La rémunération
principale pour la seconde catégorie de la deuxième classe
repose sur une grille indiciaire spécifique issue des négociations
"Durafour" ; celle de la seconde catégorie de la première
classe recouvre celle des agrégés classe normale. La rémunération
principale de la première classe de la deuxième catégorie
est celle des agrégés de classe normale, celle de la première
classe de la première catégorie correspond à celles
des agrégés hors classe.
À ces
éléments indiciaires s'ajoutent une indemnité de sujétions
spéciales, qui dépend principalement de l'emploi occupé,
et une indemnité de responsabilité de direction, qui dépend
de l'emploi occupé et du corps d'appartenance. Il existe par ailleurs
une bonification indiciaire pour les chefs et les adjoints en fonction
de l'emploi occupé et de la catégorie de l'établissement,
et une NBI pour certains chefs uniquement.
IV.7 Pour
traduire en termes de carrière les nouveaux positionnements des
personnels de direction, il est proposé la création, au 1er
septembre 2001, d'un corps unique à trois grades et deux niveaux
de recrutement : ces trois grades correspondront, pour le grade de début,
à l'actuelle 2ème classe du corps de 2ème catégorie,
pour le grade intermédiaire, aux actuelles 1ère classe du
corps de 2ème catégorie et 2ème classe du corps de
1ère catégorie et, pour le grade supérieur, à
l'actuelle 1ère classe du corps de 1ère catégorie.
Le grade de
début constituera un grade de recrutement ; le grade intermédiaire
constituera à la fois un grade de recrutement et un grade d'avancement
pour les personnels recrutés dans le grade de début ; le
grade supérieur constituera le grade d'avancement des personnels
du grade intermédiaire. Le nouveau corps sera repyramidé
en quatre ans afin que les effectifs du grade intermédiaire et du
grade supérieur soient portés, respectivement, à 45
% et à 8 % de l'effectif total du corps.
IV.8 Il
est proposé d'améliorer et de simplifier le régime
de rémunération accessoire des personnels de direction au
1er septembre 2001 tout en tirant les conséquences de la création
du nouveau corps :
- par la revalorisation
de l'ensemble des taux de l'indemnité de sujétions spéciales
et l'alignement des taux versés aux adjoints sur les taux versés
aux chefs ;
- par la rénovation
de l'indemnité de responsabilité de direction, qui sera réservée
aux chefs d'établissement.
Ces mesures
font l'objet du tableau figurant en annexe 4.
Ainsi, le régime
de rémunération accessoire des personnels de direction ne
dépendra plus que des fonctions confiées aux intéressés
et du classement de leur établissement d'exercice.
IV.9 Parallèlement
le classement des établissements, qui détermine une partie
des accessoires de traitement, sera revu, particulièrement pour
les lycées afin de mieux prendre en compte le poids des responsabilités
confiées aux personnels de direction (annexe
5).
Pour l'attribution
de bonifications indiciaires soumises à retenue pour pension civile,
les établissements seront classés par le ministre de l'éducation
nationale, après avis des recteurs, selon la procédure décrite
en annexe 6.
Par ailleurs,
des discussions interministérielles seront poursuivies sur le principe
de la suppression de la clause dite de "l'écrêtement" prévue
à l'article 8 du décret n° 88-342 du 11 avril 1988, qui
prévoit le versement, sous la forme d'une indemnité non soumise
à retenue pour pension, de la part de la bonification indiciaire
conférant aux intéressés une rémunération
brute supérieure au traitement brut indiciaire correspondant à
la hors-échelle A3.
Ce protocole
n'exclut pas les mesures qui seront prises ultérieurement dans le
cadre de l'aménagement et de la réduction du temps de travail
(ARTT).
Le ministre de
l'éducation nationale
Jack LANG
Le ministre
délégué à l'enseignement professionnel
Jean-Luc MÉLENCHON
Le secrétaire
général du Syndicat national des personnels de direction
de l'éducation nationale
Jean-Jacques
ROMÉRO
Annexe
1
RÉFÉRENTIEL
DES PERSONNELS DE DIRECTION
Ce
référentiel comprend trois documents :
- les missions
du chef d'établissement ;
- les domaines
d'activités (diriger un établissement) ;
- les compétences
requises du chef d'établissement.
LES MISSIONS DU CHEF D'ÉTABLISSEMENT
Les valeurs et
finalités contenues notamment dans la loi n° 89-486 du 10 juillet
1989 d'orientation sur l'éducation, ainsi que les dispositions des
lois de décentralisation (n° 82-213 du 2 mars 1982, n° 83-8
et 83-663 du 7 janvier et du 22 juillet 1983, n° 85-97 du 25 janvier
1985) et des lois n° 75-534 du 30 juin 1975 (loi d'orientation en faveur
des handicapés) et n° 93-1313 du 20 décembre 1993 (loi
quinquennale sur la formation professionnelle) constituent le cadre de
référence de l'action du chef d'établissement (et
de son adjoint, par délégation).
Sous l'autorité
du recteur et de l'inspecteur d'académie, directeur des services
départementaux de l'éducation nationale, le chef d'établissement
exerce les missions qui sont les siennes en pleine responsabilité
; pour les mener à bien, il mobilise ses compétences, et
celles des membres de l'équipe de direction, dans le cadre de délégations
contractualisées et formalisées (article 10 du décret
n° 85-924 mod. du 30 août 1985).
Le chef d'établissement
représente l'État au sein de l'établissement public
local d'enseignement (EPLE). Il en préside le conseil d'administration.
Il est secondé dans son action par deux fonctionnaires, nommés
par le ministre de l'éducation nationale ou l'autorité académique
habilitée à cet effet, relevant de statuts distincts et intervenant
chacun dans des domaines de compétences spécifiques, conformément
à l'article 10 du décret n° 85-924 du 30 août 1985
:
- l'adjoint
appartient au corps des personnels de direction et constitue avec le chef
d'établissement la direction de l'EPLE. Il seconde le chef d'établissement
dans ses tâches pédagogiques, éducatives et administratives
et le supplée en cas d'absence ou d'empêchement ; le chef
d'établissement peut lui déléguer sa signature ;
- le gestionnaire
appartient au corps de l'administration scolaire et universitaire et constitue
avec le chef d'établissement et son adjoint l'équipe de direction
de l'établissement. Il seconde le chef d'établissement dans
les tâches de gestion administrative, qui recouvre l'administration
générale et la gestion financière, ainsi que dans
celles de gestion matérielle, conformément aux dispositions
de la circulaire n° 97-035 du 6 février 1997.
Le chef d'établissement représente l'État
Il est donc porteur
des finalités et objectifs définis par le ministre.
Il inscrit son
action dans le cadre défini par les textes législatifs et
réglementaires.
Il est garant
de la sécurité des personnes et des biens de l'établissement.
Le chef d'établissement dirige l'établissement
Il impulse et
conduit la politique pédagogique et
éducative de l'établissement.
- Expression
locale de la politique académique, menée dans le cadre de
l'autonomie de l'établissement, cette politique vise la réussite
de tous les élèves, et de chacun d'entre eux.
- Le chef d'établissement
pilote le projet d'établissement en y associant tous les acteurs
et partenaires de la communauté éducative, il suscite et
fédère les initiatives dans le cadre du futur conseil pédagogique
dont la création est en préparation.
- Il est garant
de l'efficacité de l'organisation pédagogique, traduction
nécessaire de l'intérêt général du service
public d'éducation ; sa collaboration avec les corps d'inspection
permet d'assurer la qualité des enseignements et de la vie scolaire.
Il préside
le conseil d'administration de l'établissement, il en est l'exécutif.
Il prépare
et exécute le budget de l'établissement
voté par le conseil d'administration.
Il anime, gère
et développe les ressources humaines
de l'établissement.
Il représente
l'établissement.
- Il négocie
avec les collectivités territoriales compétentes, inscrit
l'établissement dans un réseau local d'établissements
et développe tous les partenariats nécessaires.
LES DOMAINES D'ACTIVITÉS - DIRIGER UN ÉTABLISSEMENT
Représentant
de l'État, placé sous l'autorité
du recteur et de l'inspecteur d'académie, directeur des services
départementaux de l'éducation nationale, le chef d'établissement
est garant, dans son établissement :
- de la cohérence
d'une politique académique, expression de la politique nationale,
dans laquelle s'inscrivent ses objectifs ;
- de la cohérence
de l'action éducative telle qu'elle est portée par le projet
d'établissement, délibéré en conseil d'administration.
Représentant
de l'établissement, il prend, dans
le cadre d'une lettre de mission, les initiatives liées à
l'autonomie pour atteindre les objectifs fixés. Il agit directement
ou dans le cadre de délégations claires données à
ses collaborateurs.
I - Conduire une politique pédagogique et éducative d'établissement au service de la réussite des élèves, en y associant l'ensemble des membres de la communauté éducative
- conduire l'élaboration,
la formalisation et le suivi du projet d'établissement, dans le
cadre des orientations ministérielles et académiques et dans
le cadre des attributions du conseil d'administration ;
- présider
et animer le futur conseil pédagogique de l'établissement,
les conseils d'enseignement... ;
- constituer
les classes et les groupes d'élèves ;
- répartir
la DHG et les services d'enseignement, concevoir et réaliser les
emplois du temps ;
- assurer l'organisation
des enseignements dans le respect des textes réglementaires et en
fonction du projet ;
- développer
les pédagogies de soutien et d'aide individualisée au bénéfice,
notamment, des élèves en difficulté d'apprentissage.
Réguler
et harmoniser les modalités et le rythme d'évaluation des
apprentissages des élèves
- bâtir
une politique de l'établissement relative aux conseils de classe
et à l'évaluation des élèves ;
- s'inscrire
dans une collaboration avec les corps d'inspection, particulièrement
en ce qui concerne le contrôle de l'effectivité des enseignements
dispensés (cahiers de textes, régularité des travaux
donnés et des procédures d'évaluation...) ;
- organiser
les examens.
Conduire
une politique d'orientation
- favoriser
les conditions d'émergence du projet personnel de l'élève
;
- concevoir
avec le conseil d'administration la politique d'orientation en fonction
des dispositions nationales et académiques, mettre en œuvre les
procédures en y associant notamment les conseillers d'orientation-psychologues
;
- piloter le
suivi de l'insertion.
Conduire
une politique éducative
- suivre l'assiduité
et la ponctualité (présences, absences) ;
- favoriser
les modalités d'expression des élèves (conseil de
la vie lycéenne, conseil des délégués...) ;
- créer
les conditions d'un accueil des élèves dans l'établissement
en dehors des heures de cours (restauration, clubs, maison des lycéens,
internat, attentes dues au ramassage scolaire...) ;
- organiser
et suivre le fonctionnement du secteur médico-social (infirmerie,
fonds d'action collégien ou lycéen, bourses...) ;
- impulser et
organiser une politique d'éducation à la santé (prévention
des conduites à risque, installation et suivi des travaux du comité
d'éducation à la santé et à la citoyenneté
(CESC) ;
- s'impliquer
dans la vie de l'association sportive.
Établir,
organiser et maintenir le dialogue avec
les parents des élèves.
II - Conduire et animer la gestion de l'ensemble des ressources humaines
- assurer une
gestion prévisionnelle des personnels ;
- assurer l'accompagnement
des nouveaux personnels, ainsi que des personnels en difficulté
(relations ad hoc avec les corps d'inspection et les autorités de
rattachement) ;
- participer
à l'élaboration et à l'évaluation du plan de
formation des personnels (besoins du service vs besoins de l'agent) ;
- valoriser
les initiatives et les réussites des personnels, détecter
les potentialités ;
- faire de la
notation annuelle une occasion d'échanges, d'aide et de valorisation
;
- gérer
et accompagner les personnels non titulaires (CES/CEC, aides-éducateurs,
vacataires...).
Définir
les principes d'organisation des services de
l'ensemble des personnels, dans le cadre de leur statut.
Utiliser
au mieux le potentiel de remplacement à
disposition de l'établissement.
Organiser
la communication interne à l'établissement, s'assurer
de sa qualité.
Organiser
et maintenir le dialogue avec les représentants des personnels de
l'établissement.
III - Assurer les liens avec l'environnement
Participer
à des réseaux d'établissements
- envisager
l'orientation des élèves, les propositions de modifications
de la carte des formations, la mutualisation des innovations pédagogiques...
au niveau d'un bassin de formation ;
- s'impliquer
dans les activités de formation continue des adultes ;
- collaborer
avec les autres établissements dans le conseil de ZEP.
Assurer,
avec le gestionnaire, les relations indispensables avec la collectivité
territoriale de rattachement pour :
- le fonctionnement
de l'établissement ;
- la maintenance,
la modernisation et la sécurité des locaux.
Organiser
et maintenir le dialogue
- avec les associations
de parents d'élèves ;
- avec les collectivités
territoriales, les partenaires sociaux, les partenaires culturels et sportifs,
les acteurs de l'économie locale (taxe d'apprentissage...) ;
- avec les autres
administrations de l'État (justice, police, gendarmerie...) ;
- avec les médias.
IV - Administrer l'établissement
Fixer des
objectifs, déléguer des domaines d'activités à
ses collaborateurs en fonction de leurs compétences et des textes
qui régissent leurs missions.
Conduire
l'élaboration du budget, le soumettre
à la délibération du conseil d'administration, l'exécuter
(exercer la fonction d'ordonnateur).
Assurer l'ordre
et la sécurité des élèves,
des personnels et des biens.
Conduire
l'élaboration, la rédaction et l'actualisation du règlement
intérieur, être le garant
de son application.
Organiser
les élections aux différents conseils, commissions
et conférence, les préparer et les présider
(notamment le conseil d'administration),
assurer leur suivi (actes...).
Utiliser
les outils pertinents pour :
- analyser le
fonctionnement de l'établissement et en rendre compte ;
- préparer
et présenter le bilan annuel ;
- prévoir
l'évolution des effectifs (et des besoins en personnel subséquents)
pour la rentrée suivante.
LES COMPÉTENCES REQUISES DU CHEF D'ÉTABLISSEMENT
Savoir administrer l'établissement
- connaître
l'organisation générale de l'État, de l'éducation
nationale, de l'établissement ;
- savoir identifier
et reconnaître la hiérarchie des normes (politiques et administratives)
;
- connaître
les champs de compétences du chef d'établissement et de chacun
de ses interlocuteurs habituels ;
- connaître
:
. les fondements
juridique et administratif du fonctionnement de l'établissement
;
. ses règles
de fonctionnement budgétaire et financier.
- savoir apprécier
les conditions de mise en jeu (d'exercice) de sa responsabilité.
Savoir construire dans la concertation la politique pédagogique et éducative de l'établissement
- Savoir construire
cette politique (projet d'établissement) à partir d'une connaissance
:
. des modes
d'apprentissage des enfants et des adolescents ;
. des comportements
des jeunes et des adultes ;
. des parcours
des élèves, de leurs forces et potentialités, de la
nature de leurs difficultés ;
. des programmes
d'enseignement, des référentiels ;
. des grands
objectifs qui y sont attachés.
- Être
capable, dans le cadre d'un dialogue avec l'encadrement de l'académie
(recteur, inspecteur d'académie, et leurs conseillers techniques)
d'établir les liens nécessaires entre des orientations nationales
et académiques et l'établissement dans son contexte.
Savoir impulser, animer et conduire cette politique pédagogique et éducative
Pour gérer
et développer les ressources humaines de l'établissement,
savoir :
- agir suivant
la réglementation et la déontologie de la gestion de personnels
;
- repérer
les forces et les difficultés chez les personnels ;
- valoriser,
encourager, aider ;
- évaluer
la manière d'exercer son métier, l'implication personnelle.
Pour mobiliser
des individus et travailler en équipe, savoir :
- analyser,
synthétiser, formaliser les éléments d'une politique,
d'un projet ;
- créer
les conditions d'existence d'équipes, notamment de l'équipe
de direction, les animer, s'y impliquer ;
- écouter,
prendre en compte les avis, négocier ;
- solliciter
l'expertise ;
- déléguer
(fixer des objectifs, demander un compte-rendu) ;
- décider.
Pour piloter
un dispositif, savoir :
- fixer des
objectifs ;
- analyser une
situation, mesurer et formaliser les écarts ;
- élaborer
et mettre en œuvre des stratégies ;
- réguler
(reformuler les problèmes pour qu'ils deviennent traitables), évaluer
;
- mesurer le
degré d'atteinte des objectifs, en rendre compte ;
- utiliser,
de façon pertinente et en rapport avec le dispositif piloté,
des outils statistiques simples.
Pour communiquer,
savoir :
- organiser
la concertation et les échanges d'information ;
- expliciter
des politiques ;
- valoriser
les actions, les réussites et les résultats d'équipes
et d'individus ;
- communiquer
en cas de crise.
Rendre possible
le travail collectif, le faciliter, le développer.
Savoir écouter
et entendre ce qui est dit de la fonction, et de la façon dont on
l'exerce.
NOTE DE PRÉSENTATION DU DISPOSITIF D'ÉVALUATION
L'évaluation
des personnels d'encadrement constitue l'un des enjeux forts de la modernisation
de la fonction publique.
Le fait que
les personnels de direction de l'éducation nationale ne fassent
plus l'objet d'une évaluation claire et systématique de leur
travail depuis une dizaine d'années, en plus de les positionner
hors des règles de la fonction publique, les met donc en difficulté
dans leur stature de personnels d'encadrement. Il convient, dans l'intérêt
général du système éducatif et pour répondre
au souhait des personnels eux-mêmes, d'apporter de nouvelles réponses.
TITRE I
Les principes
1 - L'évaluation
des personnels de direction s'inscrit dans un double objectif :
- apporter à
ces personnels l'aide, l'accompagnement et la valorisation de leurs pratiques
qu'ils sont en droit d'attendre de la hiérarchie de proximité,
inspecteurs d'académie et recteurs ;
- permettre
aux opérations de gestion collective et individuelle qui impliquent
comparaison et action discriminante (promotions, mutations) de se dérouler
dans un contexte d'objectivité quant aux critères retenus
et de transparence quant aux avis émis.
2 - Le
niveau de responsabilité qui est celui des personnels de direction,
et notamment des chefs d'établissement, leur appartenance à
l'encadrement du système éducatif, la place éminente
qui est la leur dans la recherche de la réussite pour tous les élèves,
objectif central des acteurs du ministère de l'éducation
nationale, tout cela plaide pour que leur évaluation soit de la
responsabilité des recteurs d'académie.
3 - L'évaluation
doit se faire dans la transparence, et se dérouler suivant une procédure
contradictoire. Ses résultats seront portés à la connaissance
des intéressés et des commissions paritaires ; celles-ci
pourront être saisies de toute contestation individuelle relative
à l'évaluation.
TITRE II
Le dispositif
d'évaluation
1 - L'architecture
1.1 Le
chef d'établissement, en étroite collaboration avec son adjoint
et avec l'aide d'experts internes et externes à l'établissement
(dont les corps d'inspection et notamment les IPR-EVS) établit un
diagnostic de la situation de l'établissement ; partagé avec
l'autorité hiérarchique, ce diagnostic se prolonge par des
propositions en termes d'objectifs et d'actions.
À partir
des éléments de ce diagnostic, le recteur établit
une lettre de mission. Signée par lui et cosignée par le
chef d'établissement, cette lettre de mission précise les
quelques objectifs qui guideront l'action personnelle du chef d'établissement
à la tête de l'établissement pour les trois-quatre
ans qui viennent.
1.2
En fin de chaque année scolaire le chef d'établissement,
avec l'accompagnement éventuel de l'inspecteur d'académie
et/ou, à la demande du chef d'établissement, d'autres experts
(corps d'inspection, conseillers techniques du recteur, etc.), établit
un rapport d'étape.
Ces rapports
ont pour but d'aider les personnels, les accompagner dans leurs pratiques,
valoriser leurs réussites, leur permettre de réguler leur
action (y compris par des actions de formation).
1.3
Au bout des trois-quatre années fixées, une évaluation
formelle, dans l'établissement, permet d'établir de façon
contradictoire le degré d'atteinte des objectifs, d'où découle
l'appréciation des performances de la personne évaluée.
Cette évaluation,
fait des recteurs ou des inspecteurs d'académie-DSDEN et de leurs
adjoints par délégation, fonde, au plan national et en toute
clarté, les appréciations utilisées pour les opérations
de mutations et de promotions.
1.4
L'évaluation des adjoints (principaux-adjoints ou proviseurs-adjoints)
entre dans l'architecture générale de ce dispositif.
Il convient
tout d'abord de rappeler qu'en application des dispositions du décret
du 30 août 1985 (article 7, 2°, a), c'est le chef d'établissement
qui "fixe le service des personnels dans le respect du statut de ces derniers".
Il est donc nécessaire, et totalement légitime, que l'action
de l'adjoint soit inscrite dans le cadre d'une lettre de mission ; établie
par le chef d'établissement en étroite collaboration avec
l'adjoint, cohérente avec sa propre lettre de mission, cette lettre
de mission comporte les domaines de délégations du chef à
l'adjoint. Contresignée par le recteur d'académie, elle détermine
pour l'adjoint les objectifs à atteindre.
Dès lors,
il revient au chef d'établissement de s'assurer du degré
d'atteinte des objectifs fixés à l'adjoint (y compris par
des rapports d'étape annuels) et d'assurer les aides et accompagnements
nécessaires (y compris en termes de conseils de formation).
La fiche annuelle
du dossier d'évaluation, utilisée notamment pour les opérations
de promotion ou de mutation, reste quant à elle de la responsabilité
du seul recteur d'académie (ou de l'inspecteur d'académie-DSDEN
par délégation) ; il se prononce sur une proposition faite
par le chef d'établissement, complétée par tout élément
d'appréciation en sa possession. L'ensemble de cette évaluation
est naturellement contradictoire.
1.5
Les commissions paritaires pourront être saisies de toute contestation
individuelle relative aux résultats de l'évaluation.
2 - Le calendrier
Le dispositif
doit démarrer sans attendre, dès la signature du protocole
d'accord.
Cependant, la
validité et la qualité du dispositif exigent une mise en
œuvre progressive ; moins du fait des évalués, pour lesquels
rien ne s'opposerait que l'on commençât pour tous en même
temps, que du côté des évaluateurs, recteurs et inspecteurs
d'académie, en nombre trop faible pour assurer d'emblée la
conduite et le suivi qualitatif d'un dispositif concernant 13 000 personnes.
Cette montée
en charge progressive pourra s'étendre, suivant les lieux, sur trois
ou quatre années.
3 - Les personnels
concernés dans l'immédiat
Chacun doit
pouvoir se sentir, dès le lancement de l'opération, concerné
par l'évaluation, et le message donné doit inviter l'ensemble
du corps à se projeter dans le dispositif mis en place, en particulier
à travers l'exercice du diagnostic préalable.
Tous les personnels
ne pouvant entrer dans le dispositif dans l'immédiat, des choix
sont nécessaires ; il apparaît impossible de fixer une règle
immuable, compte tenu du très fort degré de variabilité
académique.
Il est donc
proposé que, une fois le cadre national posé, les recteurs
déterminent à la fois les personnels concernés et
le calendrier académique, en fonction du contexte de l'académie
(nombre et caractéristiques des personnels, volume d'entrants, etc.)
Ce travail académique
devra naturellement faire l'objet, en amont et tout au long de son déroulement,
de la concertation la plus large possible avec les représentants
des personnels, et de l'information de l'ensemble des personnels de direction
eux-mêmes.
4 - La formation
Elle est naturellement
très liée à l'aide et à l'accompagnement ;
et c'est donc au moment de l'évaluation du degré d'atteinte
des objectifs fixés par la lettre que les conseils de suivre telle
ou telle formation pourront prendre tout leur sens.
Pour autant,
elle ne peut être absente du dossier annuel d'évaluation,
pour deux raisons au moins :
- telle remarque
éventuelle sur la façon qu'a l'intéressé de
contribuer au service public doit pouvoir s'accompagner d'une incitation
forte à suivre une ou des actions de formation ;
- le pronostic
fait sur l'évolution de carrière peut lui aussi s'accompagner
de propositions de formation.
Le dossier d'évaluation
(cf. ci-après) comportera donc, dans tous les cas, une fiche portant
sur la formation et les conseils en la matière.
5 - La prise
en compte de l'évaluation dans les mutations et les promotions
5.1
Toute opération de mutation s'appuie en partie sur un projet et
un pronostic :
- pour la personne
concernée, pronostic sur sa propre capacité professionnelle
(renouvellement dans un établissement aux caractéristiques
différentes), projet personnel (géographique, catégorie
d'établissement et indemnités supérieures par exemple)
;
- pour l'administration,
pronostic sur la meilleure adéquation possible entre la personne
concernée et le poste désiré.
Il est opportun
que l'agent connaisse l'avis de l'administration sur ses propres compétences
professionnelles, et sur le pronostic qu'elle fait de ses capacités
d'évolution ; ceci peut être un facteur décisif dans
ses choix de carrière.
Il est non moins
opportun, pour la qualité du service rendu, que l'administration
opère une évaluation fiable des capacités et compétences
de l'agent, et surtout établisse le pronostic le plus affiné
possible de l'adéquation éventuelle entre le profil de la
personne et le profil du poste sollicité.
L'établissement
du profil de la personne est le résultat de l'opération d'évaluation
(telle que formalisée en 6 ci-dessous).
5.2
Toute opération de promotion est une opération de distinction
de ceux qui vont faire l'objet d'un traitement différencié.
L'administration cherche, à travers la promotion, à distinguer
ceux dont elle estime qu'à travers leurs performances ils ont le
mieux servi le service public ; rien ne s'oppose à ce qu'en second
lieu soit prise en compte la richesse du parcours professionnel.
L'identification
de ces performances fait partie de l'opération d'évaluation,
telle que formalisée ci-dessous.
6 - Les caractéristiques
de l'évaluation
6.1
Elle est transparente et contradictoire.
6.2
Elle s'appuie sur :
- un descriptif,
fait par l'intéressé, des situations professionnelles rencontrées
et des compétences acquises, ainsi que l'exposé de ses souhaits
et motifs (éventuels) de changement ;
- une appréciation
par l'évaluateur des performances de l'agent, à travers l'examen
de son action dans l'établissement en regard des objectifs à
atteindre ;
- un avis sur
les capacités d'évolution de l'agent (critère pris
prioritairement en compte pour la mutation).
N.B. - La faisabilité
de l'opération amène à pencher pour un renouvellement
de ce dossier d'évaluation tous les deux ou trois ans après
la phase initiale de montée en charge.
TITRE III
Les documents
utilisés
1 - Le diagnostic
d'établissement et la lettre de mission
2 - Le dossier
d'évaluation
NOTE DE MÉTHODE SUR LE DIAGNOSTIC D'ÉTABLISSEMENT ET LA LETTRE DE MISSION
Le diagnostic d'établissement, et la lettre de mission qui lui est étroitement liée, constituent le socle du processus d'évaluation. Il convient de remarquer qu'au-delà même de cette fonction, ils constituent tous deux des outils qui inscrivent le pilotage de l'établissement et du système dans l'effort de modernisation du service public (comme l'évaluation elle-même).
Quels sont les buts poursuivis ?
Le processus
d'évaluation poursuit deux objectifs complémentaires, essentiels
dans une perspective d'amélioration du service public d'éducation
:
- un objectif
d'accompagnement, d'aide et de soutien accrus, de la part des services
académiques notamment, auprès des personnels de direction
dans l'exercice de leurs métiers ;
- un objectif
d'opération discriminante, et transparente vis à vis des
intéressés eux-mêmes, dans les procédures d'évolution
de carrière des personnels de direction.
C'est ainsi
que le dispositif envisagé est essentiellement bâti pour répondre
à un réel besoin et à une demande des personnels de
direction, dans l'intérêt de l'institution dans son ensemble.
Qu'appelle-t-on diagnostic d'établissement ?
Le diagnostic
d'établissement est une phase capitale d'analyse, d'échanges
et de réflexion stratégique, menée par le chef d'établissement,
en étroite collaboration avec son adjoint, au cours de laquelle
:
- il détecte
et analyse les points forts et les points faibles de son établissement
; cette analyse doit porter aussi bien sur le fonctionnement et les résultats
pédagogiques et administratifs, que sur la nature et la qualité
des relations humaines dans l'établissement, lieu de travail en
commun de nombreux personnels de statut différent ;
- il identifie
les axes d'améliorations souhaitables et possibles, les objectifs
et les actions à mener dans son établissement, dans le cadre
d'une politique académique, expression de la politique nationale.
Faire un diagnostic
de son établissement, en particulier au moment d'une nouvelle prise
de poste, est bien évidemment une démarche naturelle, habituelle
car éminemment nécessaire pour tout chef d'établissement
: il s'agit donc bien ainsi, non pas de créer une charge nouvelle,
mais d'impulser et de soutenir méthodologiquement une démarche
déjà existante, et de lui apporter une réelle valeur
ajoutée dans le dialogue institutionnel.
La lettre de mission
C'est l'élément
clé de ce dialogue institutionnel.
Le diagnostic
mené par le chef d'établissement lui permet en effet d'avoir
une vision claire des objectifs à poursuivre et des actions à
mener ou à impulser dans son établissement. Il en fait un
élément de dialogue avec l'autorité hiérarchique,
et de proposition.
Sur la base
des éléments de ce diagnostic, étudiés autant
que de besoin par le recteur et ses conseillers et pouvant éventuellement
faire l'objet d'une nouvelle phase d'échanges avec le chef d'établissement
jusqu'à atteindre une analyse partagée, le recteur établit
de façon formelle la lettre de mission du chef d'établissement
; relative à l'action du chef à
la tête de l'établissement, elle
identifie les objectifs essentiels et prioritaires qui orienteront son
action durant les trois ou quatre ans qui viennent.
Signée
par le recteur et le chef d'établissement, elle est personnellement
destinée au chef d'établissement.
La lettre
de mission de l'adjoint
Lors de la phase
de diagnostic, ou parallèlement à elle, le chef d'établissement
aura défini avec son adjoint, en fonction des dispositions des articles
7 et 10 du décret du 30 août 1985, des modalités de
délégation et de répartition des rôles entre
eux.
À la
réception de sa propre lettre de mission, le chef d'établissement
est en état d'établir, par un dialogue avec son adjoint et
en collaboration avec lui, la lettre de mission de l'adjoint.
Signée
conjointement par le chef d'établissement et l'adjoint, elle est
contresignée par le recteur et personnellement destinée à
l'adjoint du chef d'établissement.
La lettre de
mission de l'adjoint s'inscrit ainsi dans le cadre défini par la
lettre de mission du chef d'établissement ; en cas d'arrivée
d'un nouvel adjoint durant le laps de temps couvert par la lettre de mission
du chef d'établissement, le chef d'établissement établit,
après dialogue avec son nouvel adjoint, la lettre de mission de
celui-ci (en cohérence avec la sienne propre).
Quelques recommandations opérationnelles indispensables sur le diagnostic et la lettre de mission
Un diagnostic
est d'autant plus pertinent et de qualité
qu'il est le fruit d'un travail d'équipe, et non pas celui d'une
seule personne.
L'implication
forte de l'adjoint et du gestionnaire aux côtés du chef d'établissement
lors de la phase de diagnostic est donc une condition nécessaire
de réussite de l'ensemble du processus.
Au-delà
de l'équipe de direction, les personnels de l'établissement,
mais aussi des acteurs externes à l'établissement (corps
d'inspection, parents d'élèves, élus...) apportant
une expertise ou un point de vue complémentaire, peuvent utilement
être interrogés, voire associés au processus.
Pour des raisons
évidentes, la durée d'une démarche de diagnostic doit
être courte : la lettre de mission doit en effet être mise
au point au plus tôt au cours de l'année scolaire (à
titre indicatif, la période de février-mars paraît
être une limite encore raisonnable).
Pour réaliser
ce diagnostic, le chef d'établissement pourra naturellement s'appuyer
utilement, outre les entretiens qu'il mènera, sur l'ensemble des
indicateurs (externes et internes) ainsi que sur tous les documents dont
il dispose (projet d'établissement, comptes rendus de conseil d'administration,
rapport annuel du chef d'établissement, ...). Il trouvera avantage
à se référer au référentiel du chef
d'établissement (missions, domaines d'activités, compétences).
Le diagnostic
est enfin un élément essentiel du dialogue avec l'autorité
hiérarchique de proximité (inspecteur d'académie-DSDEN
et recteur), dialogue à partir duquel sera établie la lettre
de mission.
La lettre de
mission fixe les objectifs qui orienteront l'action personnelle du chef
d'établissement et de son adjoint.
Elle a donc
une vocation opérationnelle : des objectifs trop généraux
n'ont pas d'intérêt dans ce cadre. Les objectifs fixés
doivent en conséquence être concrets, voire mesurables, immédiatement
déclinables en plan d'actions.
Une lettre
de mission n'est pas pour autant un catalogue
d'actions à mener ; elle doit se concentrer sur les quelques objectifs
prioritaires (à titre indicatif, entre deux et quatre objectifs)
que doit se fixer le chef d'établissement (et/ou son adjoint) dans
l'exercice de ses fonctions.
Pour autant
que cela soit possible, la lettre de mission devrait identifier les outils
et indicateurs qui seront utilisés pour mesurer le degré
d'atteinte des objectifs fixés.
Une lettre de
mission est établie normalement pour une durée de trois à
quatre ans et donne lieu à une régulation annuelle sous forme
de brefs rapports d'étape ; cependant, des changements importants
de contexte peuvent amener les différents acteurs à adapter
les lettres de missions en conséquence, si nécessaire.
La déconcentration
croissante du service public d'éducation s'accompagne d'une responsabilisation
de plus en plus forte de ses acteurs. Elle réclame un travail collectif
des personnels d'encadrement notamment dans la politique de contractualisation
qui est initiée.
L'acquisition
d'une culture commune de la responsabilité d'encadrement et la maîtrise
des compétences spécifiques à chaque métier
s'imposent à tous. Elles sont la garantie d'une éducation
de qualité.
Le rapprochement
de la mise en œuvre de la formation des personnels de direction et celle
des autres corps d'encadrement facilitera l'organisation de séquences
communes tant en académie que lors de regroupements nationaux à
la sous-direction de la formation des personnels où seront poursuivis
six objectifs de formation communs à l'ensemble des cadres :
- représenter
l'institution et agir comme cadre du système éducatif ;
- développer
une expertise au service de la politique éducative ;
- piloter des
organisations complexes ;
- évaluer
et contrôler les dispositifs et les acteurs ;
- communiquer
en situation professionnelle ;
- contribuer
à la gestion des ressources humaines.
2 - Cadre et pilotage nationaux, mise en œuvre et accompagnement académiques
La formation
est une composante de la gestion des ressources humaines, elle représente
par ailleurs un outil d'accompagnement des évolutions du système
éducatif.
La mission de
pilotage exercée par l'administration centrale s'articule autour
des points suivants :
- conception
de la politique nationale de formation des personnels d'encadrement (corps
d'inspection, conseiller d'administration scolaire et universitaire, personnels
de direction) ;
- définition
des objectifs de formation ;
- impulsion
des orientations prioritaires à mettre en œuvre au plan académique
;
- suivi de la
mise en œuvre des dispositifs académiques ;
- régulation
de la politique de formation des personnels d'encadrement.
La partie de
la formation réalisée en académie est mise en œuvre
par le groupe académique de formation des personnels d'encadrement
dont le responsable est désigné par le recteur.
3 - Un recrutement professionnalisé
Depuis plusieurs
années la formation initiale des personnels de direction s'est professionnalisée.
La construction d'un répertoire de compétences en 1995-1996,
puis celle du référentiel d'activités en 1999-2000
témoignent de cette évolution.
Elle repose
sur deux principes, l'alternance et l'individualisation.
L'alternance
permet
- d'articuler
et de mettre en cohérence les activités conduites par le
stagiaire dans les différents lieux et modalités de formation
;
- de faire varier
les contextes afin de renforcer la capacité à mobiliser des
ressources acquises en tirant profit de situations déjà vécues
ou observées.
La mise en responsabilité
des stagiaires dès la rentrée suivant leur réussite
au concours constitue une condition essentielle pour les acquisitions de
savoirs et leur mise en œuvre par une immersion en situation. Elle favorise
le développement des compétences réclamées
par la fonction.
L'individualisation
Compte tenu
de la diversité des expériences professionnelles antérieures,
l'individualisation des parcours de formation
est nécessaire.
Elle suppose,
dans les différents lieux et modalités de formation, une
différenciation individuelle des activités proposées
et conduites dans les limites des contraintes d'organisation.
Défini
en référence aux objectifs de formation fixés par
l'institution et communs à tous les stagiaires, le parcours individuel
de formation est le contrat qui lie le stagiaire, le responsable de formation
et les tuteurs.
4 - Une mise en responsabilité qui se prépare
Les stagiaires
participeront dès la fin de l'année scolaire précédant
leur prise de fonction à un stage de sensibilisation à la
fonction d'une durée de quatre à six semaines (jusqu'au 15
juillet) dans un EPLE auprès d'une équipe de direction expérimentée.
Ils pourront
ainsi recueillir les informations et s'exercer aux outils leur permettant
de répondre aux premières exigences attachées à
leur fonction.
Si la première
année de formation vise une adaptation au poste et à l'emploi,
elle ne doit pas pour autant constituer uniquement une réponse immédiate
aux préoccupations quotidiennes des stagiaires ni dériver
vers une formation techniciste.
La seconde année
donnera une part plus importante à la réflexion et à
la prise de distance nécessaires aux processus de professionnalisation
en mettant l'accent sur l'acquisition d'une culture de la responsabilité
d'encadrement.
5 - Une certification à l'emploi
À l'issue
de la formation, et comme le précise la note de service n° 99-117
du 5 août 1999, la proposition de titularisation est faite par le
recteur qui s'appuie sur :
- un rapport
de l'IA-DSDEN du département d'affectation ;
- un rapport
de l'IA-IPR établissement et vie scolaire de l'académie ;
- un rapport
sur le parcours et les productions du stagiaire établi par le responsable
du groupe de pilotage académique de la formation des personnels
d'encadrement (GAPFE).
Le caractère
national de cette dernière phase du recrutement conduit à
rechercher une validation terminale qui s'inscrive dans un cadre garantissant
aux intéressés:
- une cohérence
nationale des pratiques académiques ;
- une équité
et une égalité de traitement ;
- l'utilisation
de référents communs et une culture professionnelle partagée
par l'ensemble des acteurs impliqués dans cette procédure
de validation.
Dans le cadre
du développement d'une politique de gestion des ressources humaines,
la phase terminale du recrutement que constitue la proposition au ministre
devra nécessairement être préparée et conduite
en cohérence avec les procédures d'évaluation des
personnels de direction titulaires.
Cette validation
terminale constitue donc à la fois le terme d'une procédure
de recrutement et l'initialisation d'un parcours de formation continue
visant à permettre la mobilité professionnelle des intéressés
à l'intérieur ou à l'extérieur des corps de
personnels de direction.
6 - Une formation diplômante
La professionnalisation
renforcée n'exclut en aucune façon la recherche de l'excellence
des contenus. La réflexion sera renforcée à la faveur
des contenus qui composeront le DESS de direction d'établissement
d'enseignement du second degré (EPLE), actuellement en cours de
construction dont la mise en œuvre utilisant les technologies d'information
et de communication est prévue pour la rentrée 2002.
Cette modalité
de formation de haut niveau vise, au-delà d'apports conceptuels,
à construire des capacités d'analyse indispensables aux missions
confiées aux personnels de direction.
La validation
de cette formation diplômante, ouverte en formation continue aux
personnels déjà en poste, est distincte de la certification
à l'emploi qui est prononcée à la fin des deux années
de stage.
Personnels
de 1ère catégorie
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie | |||||
| Collège, LP |
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| LEGT |
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| 4ème excep |
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie | |||||
| Collège, LP |
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| LEGT |
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| 4ème excep |
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| Directeurs d'EREA |
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Personnels
de 2ème catégorie
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie | |||||
| Collège, LP |
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| LEGT |
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| 4ème excep |
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie | |||||
| Collège, LP |
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| LEGT |
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| 4ème excep |
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| Directeurs d'EREA |
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NOUVEAU RÉGIME
Personnels
de direction
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie | |||||
| Collège, LP |
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| LEGT |
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| 4ème excep |
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie | |||||
| Collège, LP |
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| LEGT |
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| 4ème excep |
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| Directeurs d'EREA |
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Annexe
5
RÉFORME
DU CLASSEMENT DES ÉTABLISSEMENTS
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| 1ère catégorie |
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| 2ème catégorie |
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| 3ème catégorie |
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| 4ème catégorie |
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| 4ème exceptionnelle |
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||||
* La situation actuelle correspond au pyramidage statutaire et ne tient pas compte, pour les collèges, du surclassement des établissements en ZEP.
I - Les critères
Il s'agit de
classer chaque établissement dans une catégorie en fonction
d'une tranche d'effectifs d'élèves. Les apprentis scolarisés
dans l'apprentissage public sont comptabilisés selon le principe
qu'un apprenti compte comme un élève. Ils s'ajoutent donc
aux autres élèves pour obtenir le nombre total d'élèves
de l'établissement. Les tranches d'effectifs d'élèves
par catégorie financière varient ainsi qu'il suit selon le
type d'établissement :
| LYCÉES | LYCÉES PROFESSIONNELS | COLLÈGES | |||
| Nombre d'élèves | Catégorie | Nombre d'élèves | Catégorie | Nombre d'élèves | Catégorie |
| 0-399 | 1 | 0-399 | 1 | ||
| 0-749 | 2 | 400-599 | 2 | 400-699 | 2 |
| 750-999 | 3 | 600-799 | 3 | 700-999 | 3 |
| 1 000 et plus | 4 | 800 et plus | 4 | 1 000 et plus | 4 |
Les établissements
sont ensuite surclassés d'une catégorie par la prise en compte
de critères "lourds" : ZEP, enseignement professionnel et technologique
industriel et hôtellerie, enseignement spécialisé,
internat, STS ou CPGE, apprentissage public à raison :
- d'un critère
pour les collèges ;
- de deux critères
pour les LP ;
- de trois critères
pour les lycées.
Toutefois, pour
les LP le seul critère ZEP ou internat suffira pour le surclassement.
La liste des
lycées classés en 4ème catégorie exceptionnelle
sera composée à partir des lycées classés actuellement
dans cette catégorie ainsi que de nouveaux lycées qui seront
choisis parmi ceux qui ont un effectif d'élèves supérieur
à 2000.
II - La procédure
Un préclassement
national est établi par l'administration centrale décliné
académie par académie et adressé au recteur. Celui-ci,
après consultation d'un groupe de travail constitué par les
organisations représentatives des personnels à l'échelon
académique, fait des propositions de modification de ce classement
dans la logique des critères définis.
Le ministre
à partir de ces propositions et après consultation d'un groupe
de travail constitué par les organisations syndicales représentatives
des personnels de direction à l'échelon national arrête
le classement définitif.
Par ailleurs,
dans le cas des cités scolaires avec un seul chef d'établissement,
celui-ci bénéficie du classement de l'établissement
le mieux classé de la cité scolaire.
| Sommaire |
B.O.
spécial n° 1 du 3 janvier 2002
|
|
|
|
| © Ministère de l'Education nationale - Ministère de la Recherche |
http://www.education.gouv.fr/bo/2002/special1/texte.htm
|