I - LE DIAGNOSTIC DE L'EPLE

1 - Définition

Première phase du dispositif d'évaluation le diagnostic consiste à effectuer :
- une analyse globale de l'établissement et de son fonctionnement (forces, faiblesses, contraintes, tendances d'évolution) ;
- une définition d'axes de progrès pour l'établissement, avec la volonté de mettre en œuvre des actions, de développer des stratégies de pilotage à moyen terme.
Ce n'est donc pas un simple état des lieux ou un constat qui présenterait les atouts, les points forts ou les difficultés d'un établissement. Le diagnostic suppose non seulement une phase d'analyse contextuelle des situations et des relations, mais également une réflexion stratégique et prospective.
Le chef d'établissement soumet au recteur, pour validation, ce diagnostic qui ne sera d'ailleurs le plus souvent que la formalisation plus prospective d'une démarche habituelle que conduit tout chef d'établissement, notamment à l'occasion d'un changement de poste.

2 - La durée, le champ et la forme du diagnostic

2.1 La durée
Le diagnostic de l'établissement peut et doit être réalisé lors du premier trimestre de l'année scolaire, afin que la lettre de mission puisse parvenir au chef d'établissement au plus tard avant les vacances d'hiver (février).
2.2 Le champ
Ce diagnostic doit permettre une vue globale de l'établissement . La façon de mettre en œuvre la politique éducative nationale et académique, d'élaborer et de conduire le projet pédagogique, de gérer les ressources humaines et les moyens financiers, de conduire les relations avec les usagers et partenaires, d'administrer l'établissement doit être analysée.
Pour autant, il ne s'agit pas de couvrir tous les champs de l'établissement de façon exhaustive, mais au contraire, lors de la phase d'analyse, de privilégier judicieusement certaines problématiques, de façon à dégager et à hiérarchiser ensuite quelques directions de travail.
Les informations utiles, au sujet desquelles il convient de se poser des questions, appartiennent principalement aux champs suivants :
- les élèves :
. à leur entrée dans l'établissement (cursus antérieur, résultats aux évaluations initiales...) ;
. dans l 'établissement (conditions de vie scolaire, performances scolaires, accueil pendant et en dehors des heures scolaires, parcours, orientation, santé...) ;
. à leur sortie (résultats aux examens, suite du parcours, insertion...).
- les personnels titulaires et non titulaires :
. stabilité dans le poste ;
. gestion des carrières individuelles (promotions, évaluation, formation) ;
. organisation des services ;
. état des relations sociales et du dialogue social.
- l'établissement :
. histoire et culture de l'établissement ;
. le projet d'établissement ;
. la gestion (situation financière, choix budgétaires, crédits pédagogiques...) ;
. la situation matérielle.
- les modes de communication :
. en direction des personnels, des élèves, des parents d'élèves ;
. en direction des partenaires extérieurs.
- l'environnement de l'établissement :
. implication dans le projet académique ;
. relations entre établissements du GRETA, d'une même zone, d'un même bassin ;
. environnement sociologique, économique... ;
- les relations avec les collectivités territoriales ;
- les modalités de travail avec la collectivité territoriale de rattachement ;
- les interactions entre tous ces éléments et les tendances d'évolution.
Certaines informations, relatives notamment à la scolarité des élèves (taux de réussite comparés aux taux attendus, âges, PCS...) peuvent être traduites sous forme de données chiffrées. D'autres, en revanche, touchant plus particulièrement à la vie scolaire ou au domaine relationnel, ne peuvent être objectivées de manière aussi précise. Il conviendra néanmoins de les étayer par des faits, et non simplement par des impressions.
Le diagnostic doit par ailleurs prendre en compte les actions passées, l'établissement a une histoire et le service public une obligation de continuité.
2.3 La forme
Instrument de pilotage, aide pour l'action au service du chef d'établissement, le diagnostic doit être court et synthétique, comprendre l'essentiel des résultats de l'analyse et l'identification des principaux axes de progrès.
Chaque fois qu'ils le jugeront utile, les chefs d'établissement pourront solliciter l'aide des corps d'inspection et plus particulièrement des IA-IPR-EVS.

3 - Place et usage des indicateurs

Les indicateurs se distinguent de simples "données" ou "informations", dans la mesure où ils donnent sens à une évolution et où ils permettent de distinguer les leviers sur lesquels les chefs d'établissement et leurs équipes peuvent agir. En nombre forcément limité, ils relèvent nécessairement d'un choix, effectué par le chef d'établissement et son équipe parmi les indicateurs déjà disponibles, et notamment ceux d'IPES.

4 - Le rôle et les responsabilités des équipes académiques

La responsabilité formelle de l'évaluation a été confiée aux recteurs et aux inspecteurs d'académie (DSDEN et adjoints).
Toutefois, pour mettre en œuvre à ces différentes étapes le processus d'évaluation, le recteur mobilise les compétences des collaborateurs de son choix auxquels les chefs d'établissement pourront faire appel afin de les aider à réaliser le diagnostic sous la forme de mise à disposition d'informations, de visites, d'apport d'expertise et de conseil.

5 - La montée en charge des diagnostics d'établissement

Les personnels qui, suite à une mutation, prennent leurs fonctions dans un établissement à la rentrée 2001 seront sollicités les premiers pour réaliser les diagnostics. En fonction de la taille des académies, les recteurs pourront également amorcer le mouvement en intégrant d'autres chefs d'établissement ou adjoints (notamment les personnels de direction exerçant en ZEP ou les volontaires) dans le panel des personnels de direction évalués.
Dans trois ans (c'est-à-dire à la fin de l'année scolaire 2003-2004), l'ensemble des établissements et des personnels de direction devront avoir bénéficié de la procédure de diagnostic et avoir été destinataires d'une lettre de mission. Ce qui signifie que le critère de performance (atteinte des objectifs fixés) basé sur la lettre de mission ne sera pas pris en compte pour tous dans les évaluations avant quatre ans au moins.

II - LA LETTRE DE MISSION

1 - Nature et objectifs de la lettre de mission

À partir du diagnostic initial, le recteur établit une lettre de mission par laquelle il fixe au chef d'établissement quelques objectifs d'action qui serviront de base à l'évaluation, à terme de trois ou quatre ans.
Cette lettre établie par l'autorité rectorale, à partir de laquelle le chef d'établissement engage formellement et personnellement son action, n'est pas un document de type contractuel. Le degré de réalisation des objectifs fixés doit pouvoir être apprécié indépendamment d'une éventuelle attribution supplémentaire de moyens.
Elle repose bien évidemment sur le diagnostic et les directions de travail identifiées lors de cette phase sans qu'il y ait nécessairement recouvrement entre les axes retenus par le chef d'établissement et les objectifs fixés par le recteur.
Il revient en effet au recteur d'apprécier, de choisir, de hiérarchiser ou d'introduire de nouveaux objectifs liés à la politique académique, au fonctionnement de l'établissement ou à la dynamique du bassin de formation. C'est en cela que la lettre de mission et plus largement le processus d'évaluation constituent un moyen d'améliorer l'ensemble du pilotage du système éducatif, aussi bien au niveau de l'établissement qu'à celui de l'académie.

2 - Rôle et responsabilités du niveau académique

L'équipe que les recteurs mobiliseront sur ce dispositif doit pouvoir jouer un véritable rôle de conseil, notamment pour fixer des objectifs pertinents.
La rédaction de la lettre de mission ne peut et ne doit intervenir qu'à l'issue d'un entretien approfondi avec le chef d'établissement, destiné justement à intégrer les éléments relatifs à la place et au rôle de l'établissement dans le cadre plus large d'un bassin et d'une académie.

3 - La lettre de mission de l'adjoint

Il est de la responsabilité du chef d'établissement d'établir le service des personnels de l'établissement (décret du 30 août 1985) et en particulier celui de ses adjoints. Sur la base du diagnostic de l'établissement et des objectifs de la lettre de mission qu'il a reçue du recteur, il rédige donc la lettre de mission de ses adjoints qui comporte explicitement les domaines de délégation définie en concertation avec eux. Toutefois, comme pour tout personnel de direction, l'évaluation des adjoints relève de la responsabilité du recteur. Ce dernier doit donc viser la lettre de mission qui leur est destinée. Cette procédure permet d'assurer la cohérence entre la politique académique et l'action conduite au niveau de chaque établissement.
En cas de désaccord, une réunion d'arbitrage sera présidée, par le recteur, ou l'IA-DSDEN. Cette régulation possible doit également permettre d'éviter, le cas échéant, une exigence démesurée dans les missions ou les responsabilités déléguées à l'adjoint.
Ce dispositif doit permettre à la hiérarchie de mieux connaître l'adjoint, le travail qu'il fait et de prendre en compte dans la poursuite de sa carrière les qualités qu'il révèle dans l'accomplissement de ses missions.

III - L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

À l'issue d'une période de trois ans, les recteurs seront conduits à faire le bilan, avec les personnels de direction, des actions qui auront été mises en œuvre à partir des objectifs définis dans la lettre de mission. Ce n'est pas simplement le degré de réalisation des objectifs assignés mais également les stratégies déployées pour atteindre ces objectifs qui permettront d'apprécier, en fonction du contexte spécifique de l'établissement et de son évolution, l'action personnelle du chef d'établissement ou de l'adjoint et de procéder ainsi à leur évaluation.
Cette "phase finale" n'est qu'un moment du dispositif qui s'appuie sur trois éléments qui font partie intégrante de l'évaluation de l'action personnelle des chefs d'établissement et de leurs adjoints : diagnostic initial, lettre de mission et bilan d'évaluation. C'est également l'aboutissement d'un processus plus continu de suivi et de régulation de cette action. C'est pourquoi, à la fin de chaque année scolaire, le chef d'établissement établit un rapport d'étape. Ces bilans réguliers, en fonction des évolutions qui ont pu intervenir dans le fonctionnement de l'établissement ou dans la composition des équipes, pourront aboutir à une inflexion des objectifs de la lettre de mission ou à la mise en place d'actions spécifiques de formation.

IV - LA MISE EN PLACE DU DISPOSITIF

Les recteurs associeront le groupe académique permanent et les représentants des personnels de direction à la mise en place et au suivi de ce dispositif d'évaluation.
Au niveau national, c'est à travers un dialogue permanent entre les académies et l'administration centrale, une démarche itérative continue, mais aussi par un dialogue entre les académies elles-mêmes que le dispositif prendra tout son sens et donnera sa mesure.
Pour amorcer et nourrir ce dialogue, un dispositif léger permettra de rendre très opérationnelles les réponses aux questions nées de la mise en œuvre du dispositif, de son pilotage, de sa montée en charge ;des réunions périodiques regroupant un représentant par académie faciliteront les échanges et l'amélioration des méthodes. La mise en place d'un forum intranet, facilitera le dialogue et l'échange de documents entre les différents acteurs.

Pour le ministre de l'éducation nationale
et par délégation,
La directrice des personnels administratifs, techniques et d'encadrement
Béatrice GILLE
 
 

Sommaire	B.O. spécial n° 1 du 3 janvier 2002
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