Incubateur du Grenelle - Atelier encadrement, séance 1 - 16 novembre 2020

Introduction

Lionel TARLET, secrétaire général de l’atelier, ancien chef d’établissement et ancien directeur académique des services de l’éducation nationale dans quatre départements (entre autres fonctions qu’il a exercées à différents niveaux d’encadrement au sein de l’Institution), accueille les participants en soulignant le caractère essentiel des métiers de l’enseignement. L’école constitue, dans les temps troublés que nous connaissons, un pilier et sans doute un rempart. L’École et la République sont faites l’une pour l’autre. Le chantier de la profession d’enseignant est ouvert de longue date. Le confinement du début d’année a montré combien les professeurs, directeurs d’école et leurs cadres de proximité avaient été capable d’agilité pour s’adapter et redéfinir un positionnement institutionnel, un mode d’accompagnement, un mode d’encouragement et un mode d’évaluation. 

Pascal PAPE, président de l’atelier, se dit fier et très heureux de participer à ces travaux. Ancien capitaine de l’équipe de France de rugby, Pascal PAPE dirige aujourd'hui la formation du Stade Français Paris, où il encadre 480 jeunes joueurs. C’est un projet de vie qui est construit autour du jeune joueur, avec un volet sportif mais aussi un volet scolaire crucial et un volet médical. Le Stade Français travaille en partenariat avec de nombreux établissements scolaires et avec le monde de l’enseignement (chefs d’établissement, CPE, surveillants, professeurs, etc.) pour faire vivre ce projet. A ce titre, Pascal PAPE coopère au quotidien avec le monde de l’enseignement mais peut apporter à celui-ci un regard extérieur.

Les sportifs donnent d’excellents dirigeants, observe Lionel TARLET. Un ancien sportif de haut niveau aime tirer le meilleur de ses joueurs. Il aime la règle, le dépassement de soi et l’esprit collectif. Lionel TARLET se réjouit particulièrement de l’apport de Pascal Papé à cet atelier, qui bénéficiera aussi du regard de professeurs, de cadres de l’éducation nationale, de parents, d’experts et de personnalités issues du monde associatif et économique.

Tour de table et premiers échanges

Au cours du tour de table, un représentant des enseignants souligne que, sur le terrain, l’encadrement n’est pas seulement vécu comme distant : il est vécu comme hostile, ce qui induit une perte d’énergie considérable et un gaspillage de ressources, en raison de la « peur » qu’inspire la ligne hiérarchique. Ce participant plaide aussi pour la création d’un nouveau statut pour les directeurs et directrices d’école, de telle sorte qu’ils deviennent des rouages de déclinaison des politiques éducatives sur le terrain.

On ne devrait pas être cadre par défaut, souligne une représentante de l’encadrement et il est important que les cadres puissent s’inscrire dans une vision positive des carrières. Si les métiers de l’encadrement présentent de grandes différences en fonction des territoires, de la circonscription et des établissements, il ne faut pas que l’un ou l’autre de ces contextes d’exercice fasse naître un sentiment de dévalorisation. Chaque fois, l’objectif est d’accompagner les élèves.

Le représentant d’une organisation syndicale souligne l’existence de « souffrances », actuellement, à tous les étages de l’Institution, notamment parmi les personnels d’encadrement et peut-être plus encore parmi les enseignants. Il aimerait que ces différentes strates puissent travailler de façon plus harmonieuse et plus complémentaire, là où les tensions, fréquentes, peuvent avoir pour effet de gripper les rouages. La notion de management renvoie, à ses yeux, à une position d’optimisation permanente, laquelle peut entrer en contradiction avec le processus éducatif, qui exige du temps. Il peut donc exister une contradiction entre les objectifs du management et les objectifs éducatifs et ce participant assure qu’il y sera particulièrement attentif.

Lionel TARLET précise que la finalité de l’atelier sera de proposer des évolutions pour les métiers de l’enseignement et de l’encadrement, alors que le positionnement de tous les acteurs a fortement évolué, sous l’impulsion d’évolutions réglementaires et du fait d’un contexte qui questionne de plus en plus ces corps de métier. Il n’y a pas de réponse évidente mais la formation et l’accompagnement deviennent primordiaux. L’objectif sera bien de soumettre au ministre un certain nombre de propositions concrètes.

Une autre représentante syndicale, chargée plus particulièrement des personnels de direction dans l’organisation qu’elle représente, ancienne CPE et ancienne proviseure, constate que le métier de personnel de direction a considérablement évolué depuis quinze ans. L’Institution a fait de ces encadrants des piliers responsables de ce qu’il se passe au sein des établissements scolaires et c’est un peu de fait la complexité de ce métier, tant ils peuvent avoir l’impression d’être « au four et au moulin ». L’atelier pourra contribuer à redessiner les temps et les contours de ce métier, dans l’établissement mais aussi au sein du territoire, au service des personnels et des élèves. Il faudra aussi faire une place à des responsabilités complémentaires et faire en sorte qu’un parcours de carrière puisse se dessiner autrement que seulement le long de la ligne historique.

Lionel TARLET observe que ce tour de table a déjà permis de poser quelques jalons de la réflexion. Plusieurs problématiques se dessinent déjà, notamment celle du management. Il s’agit d’être intelligent à plusieurs, dans une optique de performance et d’optimisation du système éducatif qui ne néglige en rien la dimension humaine. Aucune structure ne peut être pensée sans recherche de performance. Pour autant, la performance n’écrase pas les qualités humaines et personnelles de chacun. Il ressort aussi de ces premières interventions la richesse d’engagements complémentaires : on peut être enseignant et directeur, enseignant et formateur, enseignant et engagé dans une représentation syndicale, enseignant et élu municipal. Cette conjugaison des compétences est importante, de même que le témoignage de représentants d’établissements privés, où les règles peuvent différer de celles en vigueur dans les établissements publics. Lionel TARLET se dit convaincu que l’atelier parviendra à élaborer une pensée collective riche et des propositions nombreuses.

Pascal PAPE partage cette conviction, et salue la grande diversité des profils représentés au sein de l’atelier. 

L’atelier se réunira à quatre reprises au total, précise Lionel TARLET. Le 25 novembre au matin, la deuxième séance accueillera Valérie Le Gleut cheffe du service d’encadrement et adjointe au directeur général des ressources humaines du ministère. Chargée notamment du pilotage des groupes de travail 4, 5 et 15 dans le cadre de l’agenda social, Madame Le Gleut évoquera les grands principes qui régissent aujourd'hui la gouvernance, la gestion des carrières, le dépistage des compétences, la valorisation des compétences, les grands attendus des recrutements ou encore les voies d’accès au métier. Le 9 décembre, l’atelier entendra le témoignage d’un certain nombre d’acteurs de l’académie de Lyon qui expérimente, avec certaines autres, une mission académique de l’encadrement. Ces missions sont vouées au repérage des compétences et des talents en vue du développement professionnel d’enseignants qui se destinent à des responsabilités de cadre intermédiaire. Cette journée sera introduite par Pierre Moya, responsable de la politique de l’encadrement supérieur au sein du ministère. Le 16 décembre, l’atelier entendra le témoignage de Jean-Michel Coignard, missionné par le ministre pour la mise en œuvre des mesures d’accompagnement des directeurs d’école. Il entendra également Nathalie Nikitenko, directrice des relations européennes et internationales et de la coopération (DREIC) au ministère de l’Education nationale.

Une représentante du collège syndical suggère que l’atelier prenne en compte certains impacts de la crise sanitaire depuis mars dernier et la façon dont l’encadrement a été amené à y réagir, à différents niveaux de l’Institution. « Lorsqu’on est heureux dans son métier, on est mieux avec les gens qu’on encadre », souligne-t-elle.

Le confinement a modifié un certain nombre de choses du point de vue de la gouvernance, convient Lionel TARLET, de même que le déconfinement. Des questions se font jour en effet du point de vue du positionnement des corps d’inspection et des personnels de direction dans la mise en œuvre de la politique publique d’éducation. Les encadrants ont dû apporter un soutien moral aux professeurs, assurer le lien avec les familles, etc. De ce point de vue, cette crise sanitaire peut apparaître comme un puissant accélérateur du repositionnement qui est en marche.

Pistes de réflexion

Lionel TARLET souligne que le chantier du Grenelle de l’éducation comporte trois périmètres (reconnaissance, coopération, ouverture). L’encadrement a été placé dans celui de la reconnaissance, mais son examen doit être également nourri de la réflexion conduite dans certains autres ateliers aux problématiques connexes. On ne peut envisager l’acte d’enseigner sans les fonctions d’encadrement, parce que tout enseignant doit pouvoir aspirer à exercer un jour des responsabilités dans l’encadrement et que l’efficacité de l’École tient à la fois de l’évaluation de l’acte pédagogique et de l’encouragement des initiatives. De même qu’un professeur peut être fier de la réussite des élèves, un cadre de proximité doit pouvoir être fier de la réussite de ses professeurs et donner du sens à son pilotage en les encourageant. Il y a toujours nombre d’experts pour résoudre les problèmes techniques mais l’identification et l’encouragement des talents est plus difficile, alors qu’ils constituent une des premières obligations du cadre. La GRH de proximité exige une vision prospective et humaniste. C'est parfois un crève-cœur, souligne Lionel TARLET, de devoir « se séparer des meilleurs », qui aspirent légitimement à d’autres responsabilités. Mais il faut savoir favoriser l’évolution des collaborateurs les plus efficaces pour que le système devienne meilleur. L’atelier ne devra pas perdre de vue cette relation naturelle entre les professeurs et leurs cadres de proximité. La plupart des cadres viennent d'ailleurs du métier d’enseignant.

Un enseignant qui devient cadre doit réaliser une conversion professionnelle, qui peut être une conversion identitaire difficile. Professeurs et cadres de proximité doivent partager une même culture pédagogique au service d’une même finalité, pour la réussite de l’école de la République. L’exercice du pouvoir hiérarchique doit être envisagé selon des modalités plus participatives, peut-être plus horizontales que classiquement, et viser à la fois l’épanouissement des adultes et la réussite des élèves. L’idéal serait que l’atelier parvienne à dessiner un monde meilleur dans lequel les personnels d’encadrement trouveront le moyen de valoriser leurs subordonnés et d’ajouter de la valeur à l’activité enseignante par leurs efforts managériaux. C’est souvent là que le bât blesse, en effet : malgré les efforts managériaux qu’ils produisent les cadres, ont souvent l’impression que l’efficacité pédagogique se dérobe sous ces efforts.

Les missions de l’encadrement sont très diverses, parfois source de dilemmes, par exemple entre l’évolution vers la fonction de chef d’établissement ou celle d’inspecteur. Certains professeurs n’empruntent aucune de ces voies, par exemple les professeurs de classes préparatoires aux grandes écoles. Les missions de cadre de proximité sont souvent méconnues. On n’exerce jamais le même métier en différents lieux du territoire et on ne reproduit jamais ce qu’on a vécu, souligne Lionel TARLET. De nombreux rapports réalisés par les inspections générales au cours des dernières années montrent qu’on ressent plus de reniement que d’épanouissement après avoir franchi le Rubicond. La charge de travail, extrêmement importante, peut aussi conduire à l’épuisement. Le doute et la déception peuvent s’emparer des cadres. De nombreux personnels devenus inspecteurs ont maintes fois confié à Lionel TARLET qu’ils avaient passé le concours pour inspecter et non pour faire autre chose. Or l’inspection individuelle ne représente plus que 20 % à 30 % de l’activité professionnelle d’un inspecteur.

Le cloisonnement des grades restreint aussi l’accès à l’encadrement, au sein duquel la porosité est faible, par exemple entre le premier et le second degré, ou entre le champ pédagogique et l’administratif. La mobilité géographique imposée et peut avoir pour corollaire de nombreuses contraintes, comme la difficulté familiale ou une perte de pouvoir d’achat. L’absence d’accompagnement des conjoints dans cette mobilité constitue par exemple une lacune maintes fois relevée. 

Si devenir chef ou inspecteur constitue une aspiration légitime, cette évolution suppose que l’on puisse réinvestir ses compétences avec une dimension pédagogique essentielle. Question des compétences minimales et de la formation des cadres, qui n’est pas toujours organisée. Il faut aussi percevoir clairement le sens du travail réalisé. L’épanouissement et le bonheur d’exercer sont très importants. Or les doutes et une forme de malaise sont aujourd'hui exprimés à tous les étages du système éducatif, par des personnels qui ont besoin de retrouver du sens et d’être mieux impliqués dans le pilotage. C’est spécialement le cas pour les cadres et managers de proximité. Il faut aussi que leur engagement soit soutenu et reconnu. C’est insuffisamment le cas aujourd'hui, comme le montrent les résultats de l’enquête TALIS de 2018. Il faut aussi connaître les possibilités d’évolution avant de se jeter à l’eau.

Il faut se mettre d'accord sur la définition du mot « encadrement ». Peut-on parler de leadership ?, demande Lionel TARLET. Le leadership constitue le « processus par lequel un individu produit un effet, suscite une réaction chez les autres, notamment en termes d’entraînement des équipes, de motivation individuelles et collectives ainsi que d’engagement dans des projets », selon la définition de l’IHEEF (Institut des Hautes Etudes de la Formation). Selon certains auteurs, le leadership traduit aussi la capacité à changer l’attitude ou l’état d’esprit des membres du groupe. Le leadership n’est pas le management mais ces notions ont pour point commun d’être étrangères à la tradition de la sphère publique et administrative, où elles ont même longtemps fait figure de tabous.

L’exercice du pouvoir saurait-il être solitaire ? Le cadre fait partie d’une équipe en permanence. Il ne fait pas preuve d’autoritarisme et valorise, bien plutôt, les compétences de ceux qu’il encadre. Il ne faudrait jamais être seul lorsqu’on encadre. Le chef d’établissement ne peut agir sans son binôme, son adjoint, ni sans les inspecteurs territoriaux. 

Il reste à déterminer quelles sont les méthodes managériales les plus efficaces dans l’éducation. Le concours a constitué la voie d’accès longtemps privilégiée mais peut-être y a-t-il d’autres façons de reconnaître l’engagement des enseignants, dont nombre d’entre eux exercent des responsabilités temporaires (chargés de mission, conseillers, formateurs, faisant fonction).

Avec quelles armes s’engager ?, se demandent de nombreux professeurs. Y a-t-il une expérience minimale nécessaire pour que le profil d’un enseignant corresponde à un emploi d’encadrement si telle est l’évolution à laquelle il aspire ? 

Au total, les acteurs du système éducatif doivent en tout cas œuvrer, à tous échelons, en s’appuyant sur une culture commune de l’encadrement.

Il devrait être possible que, dans un parcours d’évolution professionnelle, la courbe soit irrégulière ou discontinue, pourvu qu’elle soit ascendante. Or les ruptures de continuité sont encore peu acceptées, ce qui constitue un autre sujet sur lequel les choses doivent évoluer.

Quant aux leviers identifiables pour améliorer la gouvernance des écoles et des établissements par l’encadrement, Lionel TARLET mentionne le sens que l’on trouve dans son travail, la reconnaissance de l’engagement, l’attractivité des fonctions visées, l’autonomie mais aussi l’exercice de l’autorité (qui doit être assumée et non crainte) et la dimension collective, sans laquelle rien ne se fait.

Premières réactions et contributions des participants

Un représentant du collège syndical dit avoir apprécié ce préambule, qui a veillé à distinguer le système des personnes. Lorsque, sur le terrain, l’encadrant parvient à conjuguer le talent, l’autorité, le leadership, la bienveillance et la réussite, qui s’en aperçoit ?, demande-t-il. L’atelier doit se demander comment créer les conditions pour que ce vivier ne soit plus gaspillé et qu’il soit au contraire mis en lumière.

Un représentant de l’encadrement, ancien IEN-CCPD, souligne que le métier d’IEN est plus proche de celui de chef d’établissement que de celui d’IA-IPR. Il perçoit que certains des inspecteurs qu’il encadre sont capables de prendre des décisions, de les argumenter, etc., tandis que d’autres ont plus volontiers tendance à déléguer ou à se référer à leur DASEN. C’est aussi un aspect sur lequel l’atelier devra se pencher.

Une représentante du collège syndical plaide pour des parcours de carrière qui autorisent une diversité de fonctions et d’expériences sans induire une dévalorisation, y compris financière. Pour l’heure, les cadres les plus expérimentés tendent à « s’accrocher » à leur fonction dans les plus gros établissements, alors que ceux-ci pourraient utilement être managés par des personnels plus jeunes. Encore faudrait-il que l’évolution vers une fonction s’accompagne d’un changement de catégorie des EPLE.

Un parent d’élève dit avoir constaté que lorsque l’inspecteur valorise les enseignants, ceux-ci travaillent mieux.

Un représentant de l’encadrement estime qu’il sera important de savoir, compte tenu de l’importance de cette dimension pour les sujets dont l’atelier doit débattre, selon quels principes l’évaluation des écoles pourrait évoluer

Une représentante de l’encadrement salue les éclairages apportés par l’introduction de Lionel TARLET, qui montre bien la diversité des fonctions et des façons dont le métier d’encadrant peut être exercée. La dimension humaine propre à l’exercice des responsabilités d’encadrement doit aussi être mise en exergue, alors que la méconnaissance des métiers de chacun peut induire des confusions. Les métiers évoluent, ce dont témoigne la transformation du lexique des fonctions de direction, qui emprunte de plus en plus à celui de la navigation (gouvernance, pilotage, etc.). Il existe un invariant, l’objectif d’accompagnement vers la réussite de chacun, en misant sur l’empathie, l’écoute et la bienveillance.

Pour un représentant du monde économique, le management s’apparente à un art, du moins une technique ou une méthode. Or il ne sait pas dans quel lieu ces méthodes s’apprennent ni si les inspecteurs ont l’occasion de les appliquer régulièrement vis-à-vis des professeurs, en particulier les jeunes professeurs. Le corps des inspecteurs se rajeunit mais des paradoxes continuent d’exister dans les fonctions d’encadrement, à l’image de celui signalé plus haut en cas de changement de catégorie d’établissement, au point de donner l’impression d’une irréversibilité dans les décisions prises une fois qu’un personnel accepte une fonction d’encadrement.

Un participant, ancien professeur en CPGE (classe préparatoire aux grandes écoles), dit avoir décidé, il y a seize ans, de devenir inspecteur. Il ne ferait plus ce choix aujourd'hui, car le métier d’IPR, méconnu, a perdu son attractivité. Les missions dévolues aux inspecteurs s’empilent, sans qu’aucune ne leur soit jamais retirée et cet empilement les éloigne de plus en plus de la visite des enseignants sur le terrain. Il en résulte un désengagement de nombreux talents devant la charge de travail, les horaires et les responsabilités, d’autant plus que le salaire n’est pas à la hauteur de ces exigences. L’Institution a ainsi recours de plus en plus souvent à des « faisant fonction » et à des détachés, qui deviennent eux-mêmes de plus en plus difficiles à convaincre.

Nous sommes passés d’un système bureaucratique à une conception post-bureaucratique de la hiérarchie, constate un représentant de l’encadrement. La hiérarchie, autrefois très normée, fait de plus en plus de place à une hiérarchie intermédiaire, ce qui s’est traduit par une demande de nomination de personnels endossant des tâches qui ne sont pas toujours identifiées en tant que telles par l’Institution (référents décrochage, référents citoyenneté, etc.) Le niveau d’anxiété s’est accru parallèlement. Si l’on mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitude qu’il est capable de supporter, disait Kant, le passage des fonctions d’enseignement à celles d’encadrement induit une difficulté particulière de ce point de vue.

Une enseignante, exerçant dans une cité scolaire de grande taille, note que la culture diffère sensiblement, en lycée professionnel de celle qui domine au sein d’un établissement d’enseignement général, où les professeurs intègrent le principe d’une progression au fur et à mesure de leur carrière. En lycée professionnel, les enseignants ont souvent eu une première carrière et font preuve d’une plus grande souplesse vis-à-vis des perspectives ou possibilités d’évolution. Dans le même esprit, d’autres perspectives que l’évolution dans la fonction d’enseignant devraient pouvoir être présentées aux jeunes professeurs dans l’enseignement général.

A Singapour, dans le Learning Education Program, sur lequel il propose de revenir en introduction de la prochaine séance, la préparation à l’exercice d’un métier de cadre constitue un élément clé de la formation des enseignants, signale Lionel TARLET. 

Pascal PAPE se demande si le projet global est pensé collectivement, compris par tous et diffusé, car il y a là un préalable. Existe-t-il une culture pédagogique partagée ? Dans le sport, tout projet ne peut être que partagé et chaque membre qui y concourt constitue un maillon essentiel de la poursuite de l’objectif. Dans le monde de l’éducation, le chef d’établissement est progressivement éloigné, malgré lui, par les tâches qui s’accumulent alors que cette évolution ne semble pas connue d’emblée par ceux qui aspirent à ces fonctions. La notion de management peut être essentielle dans l’enseignement car un chef d’établissement est un capitaine, à l’image du capitaine d’une équipe de football ou de rugby, qui a un rôle de courroie de transmission essentielle entre le sélectionneur et les joueurs.

C’est un énorme changement, pour un enseignant, que de devenir IPR, note un représentant de l’encadrement. Cette évolution est souvent perçue comme nécessitant l’abandon d’une part de liberté – la liberté pédagogique dont jouit le professeur. Plus encore, le manque de valorisation financière, les sacrifices familiaux et surtout l’irréversibilité de ce choix constituent des freins puissants qui peuvent le dissuader d’accepter cette évolution.

Se risquant à un exercice de synthèse, Lionel TARLET constate que cette première séance n’a pas démenti la richesse qui s’annonçait au début de ces échanges à la faveur de la diversité des profils des participants. La dimension humaine du pilotage et de l’encadrement a été soulignée à plusieurs reprises : nous ne sommes plus dans l’acte administratif froid, se trouver au cœur d’une équipe est une source de bonheur et d’épanouissement. La culture de l’encadrement ne pourra être conçue sans cette dimension. La question de la visibilité de l’engagement a également été posée à juste titre, de même que celle de la fréquence avec laquelle l’inspecteur voit les enseignants qu’il encadre. L’on parle de « geste professionnel », en matière d’enseignement, comme on peut en parler à propos de gestes manuels. Un geste s’accomplit sous le regard de l’expert qui le maîtrise, il s’accompagne et se contrôle. Des facteurs pouvant dissuader l’évolution vers une fonction d’encadrement ont aussi été mis en exergue et l’atelier devra s’en souvenir. La précocité d’accès des enseignants aux fonctions de cadre a aussi été évoquée, de même que la nécessité d’autoriser des discontinuités dans les parcours (être et avoir été doit être possible et encadré).