Introduction 

Lionel TARLET, secrétaire général de l’atelier, propose que la séance s’articule en deux temps, avec d'abord une intervention de Mme Le Gleut, cheffe du service de l’encadrement et adjointe au directeur général des ressources humaines du ministère. Elle évoquera notamment les grands axes de la modernisation du ministère et ce qu’il faut attendre du point de vue par exemple de l’évolution des relations entre les grades et des critères de recrutement. Puis l’atelier se divisera en sous-groupes qui travailleront sur la base des axes de réflexion thématiques esquissés lors de la première séance.

Intervention de Mme Le Gleut, cheffe du service d’encadrement au sein de la Direction générale des ressources humaines du ministère

Valérie LE GLEUT, cheffe du service de l’encadrement et adjointe au directeur général des ressources humaines du ministère, indique avoir effectué un parcours interministériel et avoir exercé dans d’autres ministères, notamment au sein du ministère de l’Intérieur et du ministère de la Défense. Elle y a puisé de nombreuses expériences, notamment en matière de réforme de l’encadrement supérieur de ces ministères.

Il existe toujours une ambiguïté lorsqu’on parle de l’encadrement au ministère de l’Education nationale : cette notion renvoie, historiquement, au personnel d’encadrement pédagogique, c'est-à-dire les personnels de direction et les personnels d’inspection (IEN et IA IPR). Pour autant, la notion peut être embrassée de façon plus large. Ainsi, le GT15, dans le cadre de l’agenda social du ministère, sur l’encadrement, englobera dans ses travaux tous les cadres du ministère (encadrement pédagogique, cadres administratifs, cadres de santé). 

Les corps d’encadrement sont des corps de débouchés qui peuvent offrir des possibilités de seconde partie de carrière aux enseignants. Des compétences nouvelles sont mobilisées pour exercer ces métiers et le ministère a besoin de profils variés. C’est la raison pour laquelle le ministère s’efforce de diversifier les profils recrutés. Les recrutements, dans ces corps, sont à peu près stables. Ils représentent, pour les personnels de direction, 600 à 700 personnes chaque année (807 recrutements en 2020). Le concours demeure la voie royale mais il est également possible de faire appel à la promotion interne (liste d’aptitude) et aux détachements. Les enseignants représentent la majorité du vivier des personnels de direction. Les CPE constituent aussi un vivier croissant et représentent aujourd'hui 12 % du corps. Le corps emploie également des attachés, des psychologues de l’Education nationale et des militaires recrutés au titre de la reconversion. La situation est voisine parmi les inspecteurs, dont le principal vivier est constitué par les enseignants. En ce qui concerne les IEN, les directeurs d’école représentent le premier vivier de recrutement.

Une première réforme du recrutement des corps a été initiée car Valérie LE GLEUT a constaté, dès son arrivée, que les voies de recrutement n’étaient pas toujours claires, des personnels passant le concours tout en présentant simultanément des demandes de détachement et de promotion interne, ce qui n’est pas usuel au sein de la fonction publique. Le détachement, notamment, fait office de voie de promotion alors que telle n’est pas sa vocation puisqu’il s’agit, à la différence de la liste d’aptitude, d’un levier de mobilité horizontale, vers un corps de même niveau. Le détachement suppose aussi, en principe, un retour dans le corps d’origine, mais telle n’est pas la façon dont il est souvent utilisé.

Au moment de passer un concours, les candidats ne sont pas toujours suffisamment informés sur le métier qu’ils souhaitent épouser. Si ce constat vaut d'une façon générale, il s’applique particulièrement aux aspirants personnels de direction. La vision qu’un personnel enseignant peut avoir de son chef d’établissement méconnaît souvent de nombreuses composantes moins visibles du métier, le professeur ne pouvant saisir toutes les tâches que doit accomplir un personnel de direction. Pour celui-ci, le dialogue social représente une part importante du métier, de même que les ressources humaines mais aussi la sécurité, la gestion financière et les relations publiques (par exemple à travers les relations avec les médias), sans parler des données statistiques et de reporting auxquelles il doit contribuer. Face à ce constat, l’approche par la pratique est souvent la bonne et le ministère a souhaité la privilégier. C’est ce que désigne le terme en usage de « faisant fonction », qui permet d’expérimenter une fonction avant d’être intégré dans le corps. Le ministère entend ainsi faire entrer dans le corps des personnels de direction davantage de personnels ayant exercé les fonctions visées dans un autre cadre, afin de faciliter leur intégration.
La même réflexion va être conduite pour les inspecteurs, dont les deux corps sont appelés à fusionner, ce qui oblige à repenser les voies de recrutement et leur poids respectif. Peut-être un dispositif similaire à celui qui existe pour les personnels de direction, concernant les « faisant fonction », sera-t-il également mis en place pour ces métiers.

L’Institution doit enfin se demander si elle souhaite ouvrir ces corps pour recruter hors de l’Education nationale. Un troisième concours va être ouvert pour les personnels de direction. Le décret a été publié et le service de recrutement est en train de bâtir cette nouvelle voie de recrutement.
Enfin, les inspecteurs Jeunesse et Sport (dont les effectifs sont recrutés par différentes voies, dont le concours interne et le concours externe) rejoignent l’Éducation nationale à compter du 1er janvier 2021, ce qui conduira à engager une réflexion globale sur la politique de recrutement et la gestion des corps de notre ministère. 

Du point de vue de l’attractivité des corps, une relative désaffection est observée parmi les agrégés, du fait notamment d’avantages de carrière moins importants pour les personnels d’encadrement que ce qu’ils ont pu être par le passé. C’est la raison pour laquelle un autre chantier porte sur la revalorisation de cette fonction. Une réforme indemnitaire a déjà été engagée et des textes seront présentés au Comité ministériel du mois de décembre. La revalorisation indemnitaire des inspecteurs est également prévue.

L’amélioration de la carrière passe aussi par une plus grande fluidité dans l’avancement. La DGRH a ainsi travaillé sur le « taux promus-promouvables » qui représente le taux de passage d’un grade à un autre. Ces mesures se décident par comparaison avec d’autres corps de la fonction publique (voire de la fonction publique d’État), ce qui donne toujours lieu à des discussions délicates avec la direction générale de l’administration de la fonction publique et avec la direction du Budget.

Enfin, le ministère a travaillé sur la formation (initiale et continue) des personnels d’encadrement et le sujet sera abordé dans le cadre du groupe de travail de l’agenda social consacré à la formation continue des cadres, notamment le volet relatif aux compétences managériales. Valérie LE GLEUT dit avoir constaté, depuis sa prise de fonction, il y a trois ans, une carence importante sur ce volet, l’Institution ayant trop longtemps considéré que les personnels d’encadrement étaient bien formés dès lors qu’ils réussissaient le concours, ce qui n’est pas forcément le cas. Le terme de manager n’est pas un gros mot, souligne-t-elle, même s’il faut expliciter le contenu qui lui est donné. En outre, ne mettre l’accent que sur les compétences pédagogiques ne renforcerait pas l’attractivité des compétences des cadres du ministère vis-à-vis de l’extérieur, dans une logique de mobilité externe.

Lorsque le ministère aura conduit tous ces chantiers, il sera beaucoup plus fort pour accompagner les cadres vers une troisième – voire une quatrième – carrière souligne Valérie LE GLEUT. Cette dimension est d’autant plus importante que l’âge d’accès dans les corps d’encadrement tend à diminuer, créant une aspiration légitime à la progression de carrière. De ce point de vue, l’expérience du ministère des Armées, qui œuvre avec succès depuis de nombreuses années à la reconversion de ses cadres, peut ouvrir des pistes de réflexion intéressantes.

Réactions et discussion

Un représentant du monde économique s’étonne que les professeurs ne connaissent pas bien le chef d’établissement et se demande même comment cette méconnaissance est possible.

Valérie LE GLEUT précise que les enseignants ne connaissent pas toute la palette des compétences requises pour exercer le métier. Ils n’en voient qu’une partie, ce dont ils témoignent lorsqu’ils vont en formation au sein de l’Institut (IH2EF).

Une représentante du collège syndical voit là un point extrêmement sensible, accentué par « l’académisme » du concours : celui-ci vérifie essentiellement l’acquisition de compétences, de connaissances scolaires ou pédagogiques. Or un chef d’établissement est aussi « un chef de chantier », pour ne citer que cet aspect très éloigné de la dimension pédagogique. Certains chefs d’établissement découvrant des tâches qu’ils ne soupçonnaient pas disent d'ailleurs ne pas avoir été recrutés pour effectuer les tâches qu’ils exercent tous les jours.

Le doyen d’un collège d’inspecteurs d’une académie souligne que les personnels d’encadrement récemment recrutés ont une meilleure connaissance du métier et affirment souvent une volonté d’entrer dans le métier qui se confirme au fur et à mesure de leur parcours. La fusion des corps suscite de nombreux remous parmi les corps d’inspection, du fait par exemple de différences de niveaux d’autorité hiérarchique et de différences sensibles du point de vue des conditions de travail. Des questions se posent aussi quant à la révision éventuelle des conditions d’inspection, étant entendu que, parmi les agrégés, une inspection par un IEN de premier degré risque de poser des difficultés, pour ne citer que cet exemple.

Valérie LE GLEUT précise que les travaux débuteront le dans le cadre du GT15 qui traitera notamment de la fusion des deux corps d’inspection. Plusieurs thèmes ont été définis pour délimiter les travaux (missions, grilles, dispositions indemnitaires, évaluation). La DGRH ne souhaite pas qu’une nouvelle hiérarchie s’instaure entre le premier et le deuxième degré dans la nouvelle carrière qui va se dessiner : il faut que les choses évoluent. Les questions soulevées par cette réforme sont effectivement nombreuses et le ministère les traitera. L’une d’elles portera sur les agrégés. Il pourrait être envisagé que les agrégés accèdent au corps d’inspecteur par la voie du détachement. D'une façon plus générale, un groupe de travail travaillera, dans le cadre de l’agenda social, sur les parcours de carrière et la réforme en cours tiendra compte de ces travaux.

Un représentant de l’encadrement perçoit une forme de parallélisme entre les deux corps. Or il faudrait aussi tenir compte du positionnement relatif des corps d’inspection et du contenu des missions exercées. Le pilotage pédagogique recouvre pour les chefs d’établissement des réalités très différentes.  Pour les inspecteurs, la notion « d’inspecteur référent » traduit une vision différente de celle des chefs d’établissement, qui eux, ne partagent pas toujours leur pratique. La formation est essentielle pour les corps d’encadrement et la réforme pourrait s’inspirer, par exemple, du champ de la médecine, où des DU permettent de faire évoluer les compétences des médecins.

Valérie LE GLEUT précise que les questions liées à la formation seront traitées dans le cadre de l’agenda social. Un volet de la réforme portera sur les missions et la question des inspecteurs référents y sera abordée. La question du lien entre un inspecteur et un chef d’établissement sera explorée. De ce point de vue, des crises récentes ont bien montré que les inspecteurs pouvaient constituer un appui important aux côtés des chefs d’établissement.

Un autre représentant de l’encadrement souligne le poids des représentations pour certains enseignants. Ayant longtemps exercé dans un établissement du réseau d’éducation prioritaire en Seine-Saint-Denis, il note que le chef d’établissement est parfois perçu comme un « social-traître », tandis que les enseignants seraient des ouvriers aux côtés des travailleurs. Cette vision sape le sentiment d’équipe qui devrait exister au sein des établissements et nourrir l’Institution. Si la dimension managériale est évidemment très importante, l’appartenance de ce mot au champ lexical de l’entreprise privée ne doit pas conduire à percevoir le chef d’établissement comme étant du côté de l’insincérité, de la fausse stratégie ou du machiavélisme. A titre d'illustration, si un besoin de communiquer s’est clairement manifesté au sein des établissements ces dernières années, les efforts déployés pour faire connaître leurs initiatives peuvent donner l’impression d’alimenter un climat concurrentiel qui n’a pas lieu d’être entre des établissements publics.

Une représentante du collège syndical signale que les chefs d’établissement de « l’enseignement privé » (qui sont placés sous un statut unique) constatent régulièrement la même méconnaissance de leur métier et de leur fonction de chef d’orchestre parmi leurs interlocuteurs internes ou externes, à commencer par les enseignants. Leurs préoccupations sont également très proches de celles évoquées pour « l’enseignement public ».

Une enseignante, membre du collège des professeurs, se dit sensible à la question du manque d’attractivité des carrières de l’encadrement pour les enseignants, même si elle aspire depuis six ou sept ans à élargir son champ d’intervention, tout en continuant d’enseigner dans l’enseignement secondaire en zone d’éducation prioritaire. Elle dit avoir rencontré plusieurs chefs d’établissement, dont une femme, qui avait attiré son attention sur le fait que les femmes devenant chefs d’établissement restaient souvent adjointes au chef d’établissement. Cette participante - qui est aussi une élue municipale - souligne également que si les enseignants ont parfois une telle difficulté à « penser » un autre type de carrière, c’est parce qu’ils ne projettent pas leurs compétences hors des compétences pédagogiques, alors qu’ils détiennent souvent des compétences transversales pouvant être reconnues et transférées dans d’autres champs.

Valérie LE GLEUT en convient. Cette valorisation (y compris à travers la rédaction des CV) doit faire partie des dimensions à expertiser. Elle assure que depuis deux ou trois ans le ministère veille particulièrement à la stricte égalité entre les hommes et les femmes du point de vue de l’accès aux promotions et aux fonctions de chef d’établissement. Les disparités existantes se corrigent. Une femme, venant d’une autre académie, a par exemple été nommée à la tête du lycée Saint-Louis à Paris. Il faut aussi encourager les femmes à ne pas restreindre a priori leurs ambitions en matière de mobilité, car elles n’osent pas toujours se porter candidates pour des postes de niveau supérieur.

Un représentant de l’IH2EF se demande si la région académique ne pourrait offrir une solution aux freins qui existent à la mobilité géographique dès lors que des enseignants souhaitent embrasser une carrière nouvelle.

Valérie LE GLEUT confirme que le ministère y réfléchit. Des questions délicates se posent, s'agissant de corps de seconde carrière, alors que les enseignants peuvent avoir des charges de famille rendant plus difficile une mobilité géographique. Force est aussi de constater que certaines régions sont plus attractives que d’autres. Des disparités existent même au sein des académies entre départements alors que les besoins n’existent pas seulement au sein des académies attractives.

Un inspecteur de l’Education nationale, actuellement adjoint au directeur académique des services de l’Education nationale, note que les IEN de premier degré sont quasiment tous issus du même itinéraire professionnel, celui de conseiller pédagogique de circonscription. L’homogénéité du corps qui en résulte peut présenter des inconvénients, notamment celui de s’extraire de certains modes de pensée. Un travail sur les grilles indiciaires et indemnitaires peut contribuer à faire évoluer les choses. La piste d’un troisième concours, évoquée par Valérie Le Gleut, lui paraît également intéressante. Quant à la mobilité géographique, elle est très faible et doit être développée.

Valérie LE GLEUT fournit un exemple de ce dernier constat : le ministère va admettre à la retraite, en 2021, un IEN qui a passé vingt-trois ans dans la même circonscription.

Une représentante du collège syndical ne partage pas totalement l’idée de l’existence d’un plafond de verre pour les femmes, ni celle selon laquelle elles seraient freinées par de moindres aspirations à des postes à responsabilités, faute de se sentir suffisamment légitimes pour les briguer. Elle considère, en revanche, qu’il serait intéressant de comparer la part pour les hommes et pour les femmes, des personnels de direction ayant un conjoint travaillant au sein de l’Education nationale, car il y a certainement là un frein important à la mobilité géographique. Cette participante souligne aussi que les CV, pour les personnels de direction, sont extrêmement formatés, une des raisons qui expliquent que ces personnels ne savent pas toujours en rédiger un sur le modèle plus communément admis pour postuler sur un emploi.

Une directrice académique des services de l’éducation nationale observe que des enseignants souhaitent parfois rejoindre les services d’un rectorat ou d’une DSDEN, non pas pour échapper au face-à-face avec les élèves mais au contraire pour diversifier leur parcours. Ce sont ces possibilités qu’il faut développer pour valoriser la diversité des parcours.

Valérie LE GLEUT assure qu’elle souhaite organiser une plus grande fluidité dans la mobilité entre les corps, notamment en optimisant la voie du détachement.

Lionel TARLET tente une synthèse des propos tenus depuis une heure et demi. Il voit un certain nombre de grands axes se dégager de ces échanges :
la polysémie du terme « encadrement » (les réalités professionnelles qu’il désigne étant elles-mêmes polymorphes) ;

• l’équilibre nécessaire entre les compétences pédagogiques et les autres compétences requises pour un  manager, d’où découle la nécessité, pour un enseignant, de se représenter ses compétences de façon plus large que celles qui s’inscrivent sous le seul angle pédagogique ;
• l’obligation de tenir compte des compétences transversales des enseignants et des encadrants dans le cadre de carrières longues et notamment dans la perspective de troisième ou quatrième carrière ;
• l’élargissement des viviers et le rééquilibrage indispensable des voies d’accès (concours, liste d’aptitude, détachement) et l’articulation à rechercher entre le mouvement national et la gestion locale des postes vacants  effectuée par les recteurs ou les cadres locaux ;
• la nécessité d’accompagner la mobilité géographique qui est peut-être un mal nécessaire, en ce qu’elle est une véritable opportunité quant au développement professionnel ;
• la mobilité interministérielle, dans d’autres fonctions publiques ou à l’étranger qu’il faut encourager et faciliter afin d’élargir les possibilités d’évolution professionnelle des personnels dans un autre environnement que celui de l’Education nationale.
• la résolution de la question récurrente de la légitimité de l’évaluateur ou du dirigeant, notamment au regard du corps ou de l’univers professionnel d’origine ;
• la fin du tabou qui a longtemps existé autour du terme de management, la notion de leadership étant largement admise ;
• l’importance capitale de la formation et l’accompagnement permanent à offrir aux personnels pour qu’ils sachent bien identifier leurs compétences et les valoriser (ce qui débute par l’autoévaluation et la maîtrise de l’art de se présenter) ;

Travail en sous-groupes

Lionel TARLET propose que l’atelier se subdivise en trois groupes afin d’approfondir la réflexion autour des trois thèmes suivants :

• « Franchir le Rubicon » : aide à l’éclosion des talents, aide au choix d’une voie d’évolution, aide à la conversion professionnelle et aide à la mobilité ;
• L’exercice d’un leadership efficace : la coopération entre inspecteurs et personnels de direction, la dimension humaine de la fonction managériale, la capacité à mobiliser l’intelligence collective, les pistes d’évolution à rechercher dans le domaine de la formation, l’identification de leviers d’action innovants) ;
• l’évolution au sein de l’encadrement : comment mieux être reconnu, « circuler et sortir » (situation particulière des directeurs d’école, situation des personnels de direction et d’inspection, situation des cadres administratifs et des autres ministères).

Les participants travaillent en sous-groupes durant 45 minutes.

Restitution du travail en sous-groupes

Le premier groupe (« franchir le Rubicon ») propose d’associer davantage les personnels enseignants à la vie de l’établissement, en leur permettant notamment de s’investir dans un certain nombre de missions reconnues sur le plan indemnitaire (voir le modèle des IMP). Celles-ci permettraient de leur mettre le pied à l’étrier pour des fonctions d’encadrement et d’appui au chef d’établissement. Le groupe plaide pour une formation initiale étoffée et souhaite que soit proposée à l’enseignant une vision plus systémique de son métier, en lui faisant connaître les différents métiers concourant à la vie d’un établissement. Il importe aussi que l’enseignant puisse se projeter assez tôt dans une fonction de management, ce qui pourrait être encouragé par la suite par des modules qui lui seraient proposés régulièrement en formation continue. Le groupe a débattu des avantages et inconvénients du statut de « faisant fonction » et propose finalement « la mise en stage » des enseignants auprès d’un chef adjoint, par exemple, sous la forme d’un temps partiel annualisé. Cet exercice des missions grandeur nature leur permettrait de « se frotter » à la fonction pour se rendre compte si elle leur convient. Cette mesure contribuerait aussi à faire tomber certaines représentations. Le groupe juge nécessaire un meilleur accompagnement sur le long terme de celui qui vient de prendre ses fonctions d’adjoint ou de chef d’établissement, tant le sentiment de solitude est prégnant parmi eux. Enfin, il plaide pour une aide à la mobilité des conjoints (hommes ou femmes).

Le deuxième groupe - « exercice d’un leadership efficace » - a inversé le raisonnement en considérant que, pour bien manager une équipe, les personnels encadrés devaient avoir conscience de ce qu’est un manager. La réflexion s’est articulée autour des notions de collectif et de sentiment d’appartenance : un leadership efficace suppose que l’équipe ait conscience de vivre des choses communes, à commencer par les valeurs républicaines et la volonté de faire progresser les élèves. Pascal Papé a confirmé que le sentiment d’appartenance était central pour la réussite d’une équipe et a souligné l’importance d’un projet pour tout collectif. Il est également crucial de donner à chacun la conviction qu’il apporte quelque chose à la réussite de ce projet. L’exercice du leadership peut s’avérer d’autant plus délicat que le manager n’a pas choisi les personnels qu’il encadre. Un manager est un fabricant de confiance, ce qui passe notamment par l’égal traitement des personnes. Enfin, la connaissance mutuelle du cadre et des personnels encadrés apparaît comme un prérequis pour affirmer son leadership, ce qui peut rendre l’entretien annuel particulièrement utile.

Le troisième groupe, qui réfléchissait à la capacité à évoluer dans les fonctions d’encadrement, s’est demandé si le directeur d’école était un cadre à part entière. Pour qu’il se perçoive comme tel, il doit en tout cas avoir un lien hiérarchique avec les personnes qu’il encadre. C’est la raison pour laquelle le groupe propose que le directeur ait le statut d’encadrant ou que soit créée la fonction de directeur référent au niveau d’une circonscription, afin de combler la marche manquante entre le directeur et l’IEN. Quant à l’accès aux autres fonctions d’encadrement, d’autres fonctions peuvent bien entendu être exercées, pourvu qu’un accompagnement soit mis en place, afin que les directeurs puissent se positionner. Pour l’heure, ils n’osent pas toujours. La possibilité d’accompagner des IEN, lors de moments institutionnels ou de réunions, pourrait aussi offrir des occasions de familiarisation avec la fonction de cadre et de meilleure compréhension de ses exigences. La territorialisation de la notion de directeur d’école référent paraît souhaitable au niveau des circonscriptions plutôt qu’au niveau départemental. En termes de fluidité des parcours, le groupe a noté qu’il était rare que des personnels du second degré aillent vers le premier degré et que le sentiment d’irréversibilité des évolutions était très pesant. Le groupe a proposé qu’une « fiche carrière » soit instaurée pour les personnels de direction afin que ceux-ci aient toujours à portée de main des données synthétiques sur leurs possibilités d’évolution, leurs interlocuteurs et des liens permettant une meilleure connaissance des métiers. Quant aux autres fonctions (notamment celle de cadre administratif), le groupe a estimé que la légitimité, pour une fonction de pilotage pédagogique, devait être entendue au sens large, même si le regard porté par les enseignants sur certaines évolutions pourrait constituer un obstacle. Des possibilités d’évolution de carrière, au plan interministériel, paraissent souhaitables mais le flou demeure quant aux ministères et aux fonctions qui pourraient être accessibles aux cadres de l’Éducation nationale.

Prolongements

Lionel TARLET remercie tous les membres pour l’interactivité et la densité des échanges, n’excluant pas qu’une cinquième réunion de l’atelier soit programmée si nécessaire pour les valoriser au mieux.

Pascal PAPE salue le fort engagement des participants et leurs très riches contributions.