Témoignages et expériences

1. L’expérience de la MPES : témoignage de Pierre Moya

Pierre MOYA présente la MPES (Mission de la Politique de l’Encadrement supérieur) qu’il dirige auprès de la Secrétaire générale des deux ministères (Enseignement scolaire d’une part, Enseignement supérieur et Recherche d’autre part), avec pour vocation d’assurer un suivi individuel et personnalisé des 800 cadres supérieurs du ministère dans trois périmètres (l’administration centrale, les services déconcentrés et les opérateurs).

La MPES a pour rôle d’identifier les agents susceptibles d’occuper les emplois d’encadrement supérieur à court terme, moyennant, le cas échéant, une formation ou un accompagnement dont les contours sont chaque fois définis de façon individualisée. La pierre angulaire de l’activité de la mission consiste à opérer des revues des cadres permettant à l’Institution d’avoir une connaissance individuelle de tous les cadres supérieurs des deux ministères et de prévoir un plan de succession afin d’assurer la qualité du recrutement et de prévenir les tensions éventuelles dans certains métiers. Le ministère doit aussi féminiser l’encadrement supérieur, même si l’Education nationale fait déjà partie des meilleurs ministères de ce point de vue : fin 2020, 40 % des cadres supérieurs des deux ministères seront des femmes, contre 31,8 % en 2018.

La revue offre aussi aux cadres supérieurs un appui dans la construction de leur carrière en leur donnant une visibilité quant aux postes susceptibles de se libérer dans un horizon de six mois à un an et en leur proposant un accompagnement personnalisé en fonction de leurs objectifs de carrière. Tous les cadres supérieurs des services déconcentrés entent dans le périmètre de la mission, depuis les recteurs jusqu’aux secrétaires généraux d’académie en passant par les conseillers techniques du recteur et tous les autres emplois fonctionnels. 

Les revues sont annuelles et présentent des modalités désormais établies. Dans les académies, par exemple, elles débutent et se terminent par un entretien avec le recteur. Des entretiens sont ensuite conduits avec les cadres au sein des académies puisque la mission se déplace, à raison d’une académie par semaine. En cette année particulière, les déplacements ne pouvant avoir lieu, les revues ont lieu en visioconférence, afin de ne pas perdre le lien avec les agents. Tous les cadres supérieurs du ministère sont ainsi vus tous les ans lors d’un entretien qui donne lieu à un compte rendu formalisé. La mission a également besoin de constituer des viviers. C’est la raison pour laquelle, à l’occasion de ses visites dans les académies, elle mène des entretiens avec des agents dont elle pense qu’ils sont susceptibles d’occuper à court terme un emploi d’encadrement supérieur. En 2018-2019, la mission a rencontré 550 cadres au sein des académies et 200 cadres de l’administration centrale. Ces entretiens devraient concerner 700 à 800 cadres pour la période allant de septembre 2020 à septembre 2021.

Au-delà de ces revues et du plan de succession qui est défini, la mission a pour rôle de proposer des dispositifs d’accompagnement aux cadres supérieurs. Dès lors qu’un agent est nommé dans un emploi d’encadrement supérieur, et quelles que soient ses compétences et qualités, il bénéficie d’un dispositif d’accompagnement à la prise de poste. La formation délivrée à ce titre, qui débute immédiatement après la nomination du cadre, peut avoir trait au métier ou viser des compétences transversales (communication, management, gestion de crise, etc.). La mission peut proposer des formations individuelles ou collectives sur mesure mais aussi des coachings (individuels ou collectifs) et des mentorats. Un stage d’immersion dans un univers différent permet aussi de tester la motivation du cadre et sa capacité à occuper certains types d’emplois. La mission a testé, cette année, le dispositif de retour d’image à 360 degrés pour les directeurs, recteurs et chefs de service. Le cadre obtient ainsi un retour de son supérieur hiérarchique mais aussi d’agents de même niveau que lui, de ses subordonnés et de partenaires extérieurs afin d’embrasser toutes les dimensions de ses capacités managériales. Il s’agit d’un dispositif de développement personnel et seul le cadre lui-même a accès aux données recueillies.

Le ministre souhaite un changement d’échelle pour passer « de la haute couture au prêt-à-porter », c'est-à-dire élargir le bénéfice de cet accompagnement à un nombre plus élevé de cadres. Des missions académiques de l’encadrement (MAE) doivent constituer les relais de la MPES pour décliner ses méthodes localement, en tenant compte des spécificités du territoire. Il s’agit de renforcer l’accompagnement des cadres intermédiaires et de développer les viviers sur lesquels le ministère peut s’appuyer. La démarche a été lancée à titre expérimental dans neuf académies. Elle donne lieu à une revue des cadres, sur le modèle décrit ci-dessus, et propose un nouveau type d’accompagnement aux agents entrant dans le vivier de l’académie. Deux viviers sont ainsi distingués, le vivier national d’une part, celui de l’académie d’autre part. A terme, l’objectif sera également d’étendre aux académies l’ensemble de l’offre de service qui existe aujourd'hui au plan national (formations, coaching, mentorat, etc.).

Un participant, doyen d’académie, souhaite savoir ce qui est prévu également du point de vue de l’accompagnement des cadres qui, au sein des académies, peuvent rencontrer des difficultés (par exemple un IA-PR ou un chef d’établissement). 

Pierre MOYA précise qu’il existe toute une série de dispositifs d’accompagnement des cadres supérieurs. Un coaching peut par exemple fournir l’occasion de faire le point sur les difficultés éventuelles du cadre et les IA-PR doivent pouvoir en bénéficier. De plus, le concours n’étant pas la seule voie d’accès au corps des IA-PR, une personne peut y être détachée et revenir dans son corps d’origine si cela ne fonctionne pas.

Un représentant du monde associatif et économique juge extrêmement intéressant le dispositif décrit mais demande si le ministère a conduit une enquête de satisfaction auprès des bénéficiaires du dispositif et auprès des organisations syndicales.

Pierre MOYA indique qu’il existe des associations de cadres supérieurs (conférence des IA-DASEN, des recteurs…), non des organisations syndicales pour ces niveaux d’encadrement. La mission n’a pas formalisé d’enquêtes de satisfaction. En revanche, les employeurs disent qu’ils sont satisfaits des profils qui leur ont été proposés pour pourvoir les emplois. Les agents participant à l’atelier peuvent également témoigner de leur perception du dispositif. S'agissant de l’accompagnement des cadres intermédiaires, la démarche sera présentée aux organisations syndicales et aux instances idoines du ministère.

Un autre doyen d’académie constate que la revue des cadres fonctionne très bien. Les agents qui en bénéficient en sont très satisfaits et soulignent le professionnalisme avec lequel la démarche est conduite. Néanmoins, l’expérience montre qu’une limite réside dans les emplois pouvant être proposés à ces cadres supérieurs puisque ces propositions sont souvent restreintes aux métiers de DASEN ou DAASEN.

Pierre MOYA convient que, jusque cette année, les conseillers de recteurs n’étaient pas suivis par la MPES. A compter de 2021, tous les emplois fonctionnels seront suivis par la mission au niveau national.

Un principal de collège, qui dit avoir été reçu en entretien dans le cadre de la démarche décrite, souligne l’intérêt de celle-ci pour l’agent concerné, qui est convié à un moment de recul et de réflexivité. Il est placé face à un miroir, ce qui est à la fois passionnant et embarrassant, car c’est un honneur mais aussi une responsabilité supplémentaire. Cette revue a en tout cas une dimension maïeutique : elle fait émerger chez l’agent repéré une réflexion quant à son parcours et quant au chemin qu’il pourrait emprunter, aux yeux de l’Institution, ce qui le contraint à choisir l’alignement – ou non – avec cette proposition de trajectoire. 

Une représentante du collège syndical juge importante la démarche en ceci qu’elle peut notamment éviter de voir se multiplier le cas d’agents « aigris » dans leur métier, faute d’un accompagnement adéquat. Cette revue fournit aussi l’occasion d’expliquer aux plus jeunes la chose publique et cette participante plaide pour son élargissement à l’ensemble de la fonction publique.

Lionel TARLET souligne la difficulté constante en GRH à se doter d’un tamis adapté, ni trop fin ni trop large, pour le repérage de talents et de profils présentant le potentiel d’évolution vers une fonction d’encadrement supérieur. L’un des intérêts du dispositif réside dans son caractère systémique et dans l’anticipation qu’il permettra à terme, parfois avec cinq ou dix ans d’avance, y compris pour des professeurs.

Pierre MOYA signale également que la mission ne s’interdit pas de proposer à des professeurs un poste d’encadrement supérieur, sans devoir nécessairement passer par un poste d’inspecteur ni de chef d’établissement au préalable.

A la lumière d’une expérience personnelle et de l’avis qui lui a été demandé, dans de précédentes fonctions d’encadrement supérieur, pour l’évaluation d’un préfet, Lionel TARLET observe aussi que l’évaluation à 360 degrés lui paraît essentielle, mais qu’elle présente un risque de biais qu’il convient de contrôler.

Pierre MOYA souligne qu’à la différence de la préfectorale, le « 360 » n’influe pas, dans l’Education nationale, sur la carrière de l’agent puisque la hiérarchie n’a pas accès au contenu de cette évaluation, laquelle demeure totalement anonyme. Il n’est pas possible de savoir qui a répondu quoi. En outre, la démarche veille à interroger un nombre suffisant d’agents. Tous ceux qui ont fait l’objet de cette démarche, à ce stade, font part de retours extrêmement positifs quant à l’apport, pour eux, de ce dispositif.

2. Illustration de la démarche de la MPES et de la gestion des ressources humaines de proximité : le dispositif mis en place au sein de l’académie de Lyon

François MULLETT, ancien professeur des écoles et aujourd'hui adjoint au DRH au sein de l’académie de Lyon, souligne que les pédagogues peuvent devenir de très bons cadres administratifs, et inversement : il existe des passerelles « diagonales » et non seulement transversales. C’est l’un des grands intérêts de la démarche de la MPES, conduite par Pierre Moya, d’en fournir régulièrement des illustrations concrètes. Chacun moyennant un accompagnement adéquat, peut trouver un chemin pour évoluer de cette façon.

Olivier CURNELLE, Secrétaire général de l’académie de Lyon, revient ensuite sur la démarche de RH de proximité conduite dans l’académie de Lyon sur la base d’une lettre de cadrage du ministre de l’Education nationale de février 2018. Elle a débuté par la création d’un groupe de travail intercatégoriel (chefs d’établissement, inspecteurs, enseignants…) afin de conceptualiser un dispositif de RH de proximité appelé à voir le jour dans les mois qui suivent. Une fois ses contours définis, la démarche a été présentée aux services académiques, lesquels ont, d'une façon générale, salué la démarche, non sans exprimer quelques craintes, parfois, quant au risque de dépossession de leur mission. Depuis sa mise en œuvre, les agents saluent la possibilité de rencontrer un conseiller dans un cadre neutre et confidentiel et se disent satisfaits de l’obtention d’une réponse dans un délai rapide (de quelques heures à deux ou trois jours au maximum).

La démarche s’appuie sur un outil, ProxiRH développé avec l’objectif de fluidifier les échanges entre les conseillers RH et les agents. Accessible à tous et utilisable 24 heures sur 24, il facilite la prise de contact avec les interlocuteurs RH, notamment grâce à un module de prise de rendez-vous en ligne. L’outil garantit aussi la traçabilité de la demande.

Ce dispositif de RH de proximité a été généralisé en octobre 2019 avec la création d’une agence dans chaque département de l’académie, sous l’autorité d’un DRH de proximité, entouré par plusieurs conseillers. 80 % des demandes d’accompagnement, à ce stade, émanent des enseignants, dont environ 40 % pour le premier degré et 40 % pour le second degré. 2 355 saisines ont été traitées jusqu’à présent (ce qui représente près de 5 % de l’effectif de l’académie), pour 1 576 rendez-vous. Les conseillers RH ont adressé 6 540 réponses aux agents au total.

Parmi les axes de progression identifiés, Annabelle RAVNI, directrice de cabinet du recteur, cite notamment le renforcement de la coordination avec l’action des services académiques et la nécessité de mieux connaître le devenir des agents qui se sont saisis du service RH de proximité. 

Il reste à ancrer cette démarche RH de proximité dans l’esprit des agents, pour qu’elle devienne un réflexe et à en faire le cœur du système (plutôt qu’un silo à part), souligne Olivier CURNELLE. Pour ce faire, les fiches de poste des DRH adjoints sont en cours d’évolution afin qu’ils exercent aussi (à côté de la RH de proximité) des fonctions transversales académiques, de façon à obtenir une plus grande intégration entre les décisions de gestion et celles découlant de la RH de proximité (par exemple en matière de formation). Une autre piste consiste à permettre à des gestionnaires des services déconcentrés de participer à la démarche afin de favoriser une connaissance mutuelle, par tous les agents, des univers de la gestion et de la RH de proximité.

François MULLETT présente pour finir la mission académique de l’encadrement (MAE), qui s’adresse à tous les publics de l’académie, sans exclusive, y compris du point de vue des trajectoires d’évolution souhaitées par les agents. La mission s’appuie sur des relais aussi diversifiés que possible (DASEN, doyens des corps d’inspecteurs, services RH, etc.) et a d'ores et déjà prévu une trentaine d’entretiens, sur la base d’un échantillonnage. Les premiers entretiens réalisés témoignent d’un besoin prégnant d’accompagnement, de contact et de formation. La mission reviendra systématiquement vers les agents reçus en entretien afin de s’assurer de l’absence d’incompréhension quant à l’accompagnement qui peut être mis en place sur la base de leurs demandes.

Réactions et discussion

Remerciant l’académie de Lyon pour la présentation effectuée, une représentante du collège syndical considère qu’il manque au moins une diapositive dans cette présentation afin d’éclairer les propositions qui ont pu être faites aux agents de l’académie de Lyon ayant souhaité un accompagnement professionnel. Il s’agit d’une information essentielle, notamment pour s’assurer que les agents peuvent faire des choix en accord avec leur projet – faute de quoi il est à craindre que la démarche se résume à une forme de « câlinothérapie ». Elle note aussi qu’il est proposé depuis quelques années aux personnels de l’Education nationale (voire de la fonction publique) de rompre leur contrat pour rejoindre le secteur privé. Néanmoins, lorsqu’un personnel de direction souhaite un tel départ, avec une entreprise d’accueil identifiée, et demande à recevoir, pour ce faire, une somme représentant la moitié d’une année de salaire, un refus lui est systématiquement opposé.

Olivier CURNELLE assure que la pratique a évolué. Il a signé, depuis le mois de septembre, un certain nombre de ruptures conventionnelles. D'une façon générale, un avis favorable est rendu dans au moins 50 % des cas. La RH de proximité aura un rôle important pour éclairer le Secrétariat général d’académie quant au montant proposé à l’agent, compte tenu du projet qu’il présente. Pour l’heure, les informations contenues dans les dossiers ne permettent pas toujours à l’académie d’apprécier de façon suffisamment fine le montant à verser. Certains agents demandent un conseil quant aux perspectives ou aux pistes d’évolution qu’ils peuvent envisager.

François MULLETT assure également qu’il n’est jamais question, dans cette démarche, de pratiquer une « câlinothérapie » : il s’agit d’apporter des informations, un accompagnement et de mettre à la disposition des agents un certain nombre d’outils ou de ressources. La plupart des agents s’interrogent quant à l’existence, pour eux, de perspectives d’évolution. Ils n’ont pas toujours un projet. Il s’agit de leur proposer des ressources (outils de diagnostic personnel de ses compétences, ressources sur les métiers, aide à l’élaboration d’un CV ou d’une lettre de motivation) afin qu’ils sachent ce qu’ils peuvent envisager et faciliter leur projection dans le projet souhaité. La plateforme est assortie d’un outil d’évaluation et le score obtenu est tout à fait honorable, constate François MULLETT.

Un représentant du collège syndical fait part de son expérience personnelle : ayant sollicité le service de ressources humaines de proximité, en prétextant être un professeur mal dans sa peau et dans son métier, seul un bilan de compétences auprès d’une agence privée lui a été proposé, ce qui l’a désappointé.

Lionel TARLET convient que l’Education nationale doit constituer son propre recours sans déléguer à des partenaires extérieurs la compétence essentielle consistant à aider les personnels à poursuivre leur chemin. C’est tout l’objectif du système intégré qui se met en place depuis le SG du ministère jusqu’aux SG des académies.

Une enseignante dit attendre d’un service RH de proximité un rapport personnalisé à l’Institution, alors qu’aujourd'hui cette enseignante souffre de se sentir interchangeable, élément d’un vaste corps indifférencié alors même que chacun a un parcours propre et des compétences variées, comme les enseignants le vérifient chaque jour en salle des professeurs. Elle est par ailleurs frappée de la forte surreprésentation des femmes parmi les agents exprimant une frustration au regard de leur évolution au sein de l’Education nationale, où les perspectives leur paraissent souvent très limitées, les conduisant souvent à envisager un avenir hors de l’Institution.

A la lumière de ces échanges et de sa propre expérience, un proviseur pose la question du défi quantitatif qui va se faire jour pour l’Institution eu égard à l’ampleur des espoirs suscités : le risque est que le dispositif soit victime de son succès, ce qui peut conduire à se demander de quelle façon l’Institution veiller à dimensionner un service répondant à des besoins certainement croissants.

Olivier CURNELLE assure que les services de l’académie de Lyon ont d'ores et déjà prévu d’adapter les moyens du dispositif (en termes d’ETP) afin de pouvoir répondre aux demandes qui émaneront des agents. L’enjeu qualitatif n’est pas moindre, car la réussite de la démarche dépend aussi de la qualité des réponses qui seront apportées. C’est la raison pour laquelle une des exigences de l’académie réside dans la traçabilité des demandes, afin de vérifier à chaque fois qu’une solution, ou tout du moins une réponse, est apportée à la question posée. Il importe aussi d’offrir un filet de sécurité aux agents en leur permettant un retour dans la fonction d’origine si nécessaire.

Lionel TARLET voit se dégager plusieurs axes à ce stade :

• le souci de traiter les carrières de façon personnalisée, non globale, ce qui requiert une bonne connaissance d’autres environnements professionnels (ministères, secteur privé) ;
• la volonté ministérielle d’anticipation par la constitution de viviers pour le moyen terme au plus près de la connaissance qu’ont les acteurs territoriaux des personnels à fort potentiel ; 
• l’opportunité d’un accompagnement le plus tôt possible dans la carrière, a valeur n’attendant pas le nombre des années ;
• la singularité de l’éducation nationale pour l’évaluation à 360° qui n’établit pas un lien strict entre l’évaluation la progression de carrière de l’agent

Travail en sous-groupes

Les participants se répartissent en sous-groupes (identiques à ceux de la séance précédente) durant 40 minutes.

Restitution du travail en sous-groupes et prolongements

Le premier groupe (« Franchir le Rubicon ») dit avoir particulièrement échangé sur la première proposition, visant à acculturer les enseignants, dès le début de carrière, au leadership. Le groupe a noté que la maquette de formation des INSPE était figée et juge important qu’un module de présentation d’une journée ou d’une demi-journée, a minima, permette, dès la formation initiale, une découverte des métiers de l’encadrement au sein de l’Education nationale. Il faut également tenir compte du fait que les jeunes enseignants entrant aujourd'hui dans le métier ne s’y projettent plus nécessairement pour toute leur vie professionnelle, ce qui doit conduire à leur faire entrevoir très tôt des perspectives hors de l’Institution, à titre d’information.

Le second groupe (« Leadership ») indique avoir distingué, au sein de l’encadrement, la sphère du pédagogique et celle des gestionnaires. Il a entamé une réflexion sur la distinction des notions de manager (qui serait une fonction) et de leadership (qui serait une qualité), ce qui a conduit le groupe à noter que les soft skills (compétences de savoir-être) étaient souvent insuffisamment présentes parmi les cadres supérieurs de l’Institution. Il s'agit de compétences qui s’enseignent et qui ne sont pas innées, note le groupe. Celui-ci a enfin réfléchi à la notion de détachement, lequel peut constituer un moment intéressant de la carrière pour expérimenter une autre fonction.

Une représentante du collège syndical signale la parution, dans les jours à venir, d’un nouveau décret visant l’annualisation de l’évaluation des personnels de direction. Ce texte demande aux chefs d’établissement d’assurer l’évaluation des adjoints, ce qui a suscité l’opposition de certaines organisations syndicales, non par principe mais dans la mesure où l’expérience montre que le chef d’établissement adjoint peut être reconnu comme il peut ne pas l’être du tout par sa hiérarchie – alors même que les adjoints seront les chefs de demain. Il existe notamment le risque de voir des chefs d’établissements vanter les mérites de leur adjoint, même s’ils n’en pensent pas un mot, pour « s’en débarrasser » plus rapidement. Force est également de constater que le chef et son adjoint forment un « couple » professionnel au sein duquel les relations qui se nouent peuvent induire, dans le cadre d’une démarche d’évaluation, des comportements motivés par d’autres ressorts.

Le troisième groupe (« Evolution au sein de l’encadrement ») indique avoir discuté notamment de la rémunération du personnel, laquelle pourrait prendre en compte le parcours professionnel des chefs d’établissement, sur la base d’un carnet de bord permettant de capitaliser des points. Ce principe éviterait notamment aux chefs d’établissement de perdre en rémunération lorsqu’ils acceptent un poste dans un établissement dont la « catégorie » est inférieure. Le groupe admet le principe d’une formation continue obligatoire mais déplore que la formation continue prenne souvent la forme d’un échange d’expériences et ne forme pas suffisamment aux spécificités des métiers. La formation par les pairs constitue enfin une piste à développer pour les chefs d’établissement, mais qui peut avoir ses limites en ce qui concerne certaines formations de très haut niveau pour lesquelles un apport extérieur est nécessaire. S'agissant du premier degré, les spécificités de l’exercice de la fonction de directeur d’école en milieu rural ont été rappelées et le groupe a proposé que, dans les petites structures, le directeur soit conçu comme un « directeur ressources » qui aurait en particulier une fonction de relais vis-à-vis des IEN. 

Compte tenu du manque de temps pour explorer plus avant ces propositions, Lionel TARLET propose, puisqu’il est déjà 13 h et que l’atelier travaille depuis trois heures et demies, que les rapporteurs de chaque groupe lui adressent d’ici la fin de la semaine (y compris durant le weekend) un compte rendu des travaux de chaque sous-groupe. Il élaborera une synthèse complète, sur la base de laquelle l’atelier pourra sélectionner et hiérarchiser des propositions lors de la séance du 16 décembre.